吐故納新是自然規律，有時又是殘酷的現實。無論經濟環境怎麼變，一家公司想要發展，就得在吸納優秀人才的同時，淘汰滿足不了公司發展需要或不合格的員工。管理者處理得好，風平浪靜；處理得不好，企業員工的士氣會備受打擊。
“炒魷魚”時要幹脆
解雇員工是管理者最難做的工作，有些管理者會為此整夜不合眼，想方設法減少這件事對人的打擊。不論怎樣想怎樣做，即使解雇決定是公司做出的，誰把這個消息告訴他們，誰就被看成是唱黑臉的，他們常常認為你沒有盡力保護他們。
如果要決定解雇員工，盡管有充分的理由，但是解雇將給對方帶來巨大的影響，管理者仍舊會感到難下決心。然而這是必須做而且還必須做好的事。效率低下的員工必須開除，同情心隻能表現在為他們積極尋找新的工作上。
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己行為不合標準。然後在某次會見的時候，指明他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。
一旦真正解雇，他們會有許多的牢騷、怨恨、困難要說，不要給予什麼回答或承諾，同情他們的處境之餘，隻能對他們說，我隻能，而且必須這麼做。
還要勸告他們，要吸取教訓以免再經曆一次這樣的痛苦。這種話可能不會被當作一回事，但必須說，聽不聽由他們。
有些在單位中造成不良影響的人要開除，要明示根據的是公司的哪些規定，以及他們做了哪些出格的事情。由於個性等原因造成的惡劣影響，很難指出其具體的原因，很難說哪件事使人際關係壞了多少，另外哪件事使人際關係又壞了多少，並且這都是因為某一個人的緣故，這樣的因果關係是很難指明的。與此相似，任何造成人際關係惡劣的原因都很難說明，要據此開除某個人更加困難。但是公司必須保持良好的人際關係。困難不能成為容忍公司內部不和諧的借口。
為了克服第一次解雇別人的膽怯，可以找個朋友充當被解雇人進行一次演習，他模仿被解雇人做出各種姿態，以免在解雇員工時心理準備不足而受到損害。事後在某些場合可以要求和上司在一起，不要給他人威脅自己安全的機會。上司如果不能到場，找個和本人地位差不多的同事也行。
當然，也有這種情況：某個員工早就知道自己就要被開除，當管理者真正做出這一決定的時候，他也可能感到如釋重負，這是一個皆大歡喜的結果。
解雇對別的員工會有影響。不管被解雇的人水平多低，他總會得到同事的同情，而管理者則被看做是毫無情麵的人，這很正常。解雇本來也有警告他人的含義在內，他們能夠感覺到這層含義。不過在另一方麵，管理者言出必行，有始有終，會受到敬畏。
體麵地辭去不稱職者
炒人魷魚不是件愉快的事情，但有時候你不得不這麼做。如果某個員工在一年內（最多兩年）工作上都沒有表現，你就必須承認當初對他的判斷有錯誤。繼續任用他，對那些收拾殘局的人而言是不公平的，對他來說也是如此，因為，他或許比較適合其他的公司或行業。
在決定將某個員工炒魷魚之前，管理者應認真冷靜地進行自省：
①該員工過去的記錄如何？
②有足夠的辭退證據或理由嗎？
③是否已經給他改進的機會？
④是否給予過警告？
⑤在相似的例子中，采取過什麼行動？
⑥這一行動會對本部門其他人產生什麼影響？
⑦最後做決定前是否要征詢一下別人的意見？
管理者若想企業有長遠發展，還必須遵循一個原則：寧缺勿濫。
企業在快速成長期會增加輔助人才，如會計人員、資訊專家、設備人員等等，來提供資訊，維持平衡。
但是要記住，輔助人員很會自我膨脹，一不小心他們就會壓倒前線打仗的人。而企業靠一線人員去敲門造訪、招攬生意、維持關係，他們應該獲得管理者的支持。
身為管理者，你得退後一步，問問自己：企業裏是前線部隊在領先作戰，還是後勤人員在發號施令？如果你覺得答案並不理想，那麼，就應對後勤員工采取行動了。
第一，要選擇最有利的解雇時機。
解雇一個人應注意的關鍵問題要選擇合適的機會，在你等機會時，應私下裏在內外部采取相應措施。在公司外部，你可能在解雇某某之前要提醒重要客戶，你們公司與他之間有矛盾，這樣做可能會使你與客戶關係密切起來，更能加深客戶與公司的深厚友誼。在公司內部，應該有另外一個經理被安插到他的位置。你可以讓他的助手攬業務，或者介紹另一個部門經理與他的客戶認識並且開展這方麵的工作。
第二，解雇忠心耿耿的員工時應給他些麵子。
想解雇某人時，除了對時機的把握外，還應考慮被解雇者對企業的忠誠度。此人對企業越忠誠、貢獻越大，越應顧及他的心情。你在辭退他之前，有義務首先把其他安排的可能性都考慮一遍。例如，橫向調動，設立一個比較能發揮其專長的職位，甚至變相降職。如果此路不通，你得給他些時間，讓他對解雇有個適應過程。