集體協作團結共行
該公司下設兩個委員會，分管業務和政策,這是公司最高決策機構，考爾鬆對它們及其決議非常重視。他在會上總是注意聆聽各種意見，鼓勵大家提出反對的意見，引導大家思考爭論，但盡量消除個人衝突，消除隔閡。其原則是：允許異議，不能不悅。大家認為他像個運動隊教練，而不像指揮官。
為了取得下屬的支持與諒解，他恩威並重，對部厲親切而不失尊嚴，嚴格而不嚴厲。他要求保持管理隊伍的穩定，以期贏得他們的信任，激發他們的使命感與責任心；但又定期調整高級主管，昉止產生惰性，防止他們將所管部門變為自己的領地。
由於他平易近人，把公司視為大家庭，在他的感召下，各級員工都把自己當作集體的成員，責無旁貸為團體效勞。不論何時，他總是謙稱“我們”，避免突出個人不稱“我”，以此強調公司領導的和諧團結、集體主義精神。在其任斯內，勞資矛盾緩和，未發生重大罷工和怠工，工會與公司關係融洽，因為他的民主作風，“團體精神”足以消弭各種積怨。1976年他剛卸任，該公司就暴發了總罷工，原因是繼任者放棄了他的民主管理作風，相形見絀，激化了矛盾。由此可見考爾鬆創造奇跡的靈丹妙藥""一民主管理已深入人心，不可抗櫃。
(據《管理文摘》1987年第2期，陳乃新摘譯）
四、常見的13種管理錯誤
美國財星顧問集團總裁史蒂文布朗為了幫助經理人減少管理錯誤，出版了《經理人常犯的十三項致命錯誤及其避免之道》一書。書中列舉的13項致命錯誤及其避免之道是
1拒絕承拒個人責任
布朗認為：“管理者若想發揮管理效能，個人應當勇於負責。”杜魯門任美國總統之後，他在辦公室裏掛上一個醒目的條幅：“踢皮球到此為止”。每位經理都應效法杜魯門總統的格言。如果你檢查本單位的工作績效而對職工不太滿意，請切勿怪罪職工；若有錯誤，一定是你自己造成的。同樣，如果你對獲利率不滿意，切勿怪罪通貨膨脹率，請嚴謹地檢討你的管理方式。有效的經理，必定敢於對後果承擔個人責任。布朗指出：“為了提高管理效能，經理人必須有能力領導他人，因為職工隻服從自己所敬重的人；尤其，凡是願意擔負個人責任的經理，一定會蠃得職工敬重。而勇於承擔個人職責的表現之一是，承認自己有所不知。”
未能培育人才
管理的主要目標是使企業營運能持續久遠，優秀的經理必須傲到這一點：當你不在時，業務仍能有效地進行。如果不能做到這一點，你一定忽略了你的重大職責一培育人才。布朗認為：“對經理的最大考驗不在於經理的工作成效，而在於經理不在時職工的工作成效。”
隻想控製工作成果
經理僅試圖控製工作成果，而不試圖影響職工的思想，也是一項管理錯誤。每個人的行動各不一樣，這是由於每個人工作習性不同所致。所以，布朗指出：“隻要經理人了解人性因素，並能掌握每個職工的心理，生產力就會逐漸提高。”
附和錯誤的一方
布朗認為：“忠誠並不意味你必須一直附和上級的意見或觀點。但是，基於層級指揮的命令統一原則，你必須尊重指揮係統。如果你輕視指揮命令係統，你必將為自己及上級帶來更多困擾。”經理人克服附和錯誤的一方的方法是，充分發揮管理階層的作用及職責，促使自己及職工都持有正確的工作態度。
對每個人采取同一管理方式凡是試圖以同樣方式管理每位職工的經理，一定無法成功。好的經理擅長掌握職工個性差異，認清每位職工的優點及弱點，因材施教，對職工采取個別管理的原則。許多經理都想在同一時間處理大多數人的問題（譬如在亞務彙報的場合），而極力避免一對一的洽商，可是這並不是有效的管理方式。管理是一種個人化的過程，如果經理隻對某位職工說話，那麼經理的談話對象就很明確，一定容易發掘問題根源。布朗指出：“有效的經理，都擅長混合使用數種管理方式及方法，用以應付各種情況。”
忘記利潤的重要性
每位經理都應極力防止利潤下跌。隻要職工愈清晰地了解到業務活動與公司盈虧的因果關聯，他們就愈願意努力提高效能。經理人隻有不斷地提醒職工注意上述因果關係，才能確保利潤不致衰退。
專注於業務問題
布朗認為，把9。外的時間花費在處理業務問題上，而解決這些問題隻能影響的生產力，同樣是一種管理錯誤。有些經理冬總是太專注於業務問題，以致完全迷失了工作目標。因此，好的管理者應在自己及他人遭遇問題時，不致於忘記自己的主要目標。、
僅是職工的工作夥伴
如果經理人僅試圖成為職工的夥伴，這位經理人等於不諳管理之道。因為如此一來，可能形成委員式管理，而通常委員式管理等於無管理。久而久之，職工會發現，經理毫無工作成績卻坐領高薪，於是職工便開始怠工。經理人的職責是管理職工的工作生活。除此之外，經理人不應有所逾越。
未製訂工作標準
布朗指出：“經理應把工作標準，視為公司與職工既定的合約。公司應保障職工工作環境的質量及升級機會；職工應保持工作標準，藉以享受其附帶的利益。”如果每位職工視工作標準為質量規範，這家公司的業務一定日趨發展，而管理工作更易如反掌。如果經理能妥善製訂工作標準，並坦誠地與職工相互溝通，以致每位職工均樂意遵守工作標準，那麼這位經理就能避免發生錯誤。
未訓練職工
布朗指出，經理人麵臨的兩大挑戰是：促使職工達成水準以上的績效，然後督導職工持續保持這種績效水準。
—味寬恕不能勝任的職工
人們之所以寬恕不勝任者，是希望避免對峙情勢。但布朗指出：“有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應告訴他你的感受及不順眼的原因，然後征詢對方的意見，最後則鼓勵對方積極采取比較正確的行I“
隻讚賞績效最優的職工
一般而言，隻要職工達到工作目標，就應加以讚賞，而不應隻是表揚髙績效者。因此，隻要職工績效適當，便應給⑽獎嚴而每當職工達到新目標時，應再加以嘉獎。
試圖操紈職工
布朗的最後一項箴言是，切勿試圖操縱職工。他說：“身為經理，固然應設法改變職工態度，但采甩的方法必須審慎。好的方法足以維護職工的自尊並提髙生產力，拙劣的方法則促使職工覺得受操縱，會產生不刺的:”
(據《企業管理》87年第2期）
五、有效分配工作的2條經驗
嫠國休斯飛機公司為了提高企業的生產率，從1973年開始，對研究和開發生產率進行了曆時整整五年的專題調查研究，寫成了《研究與開發的生產率》的專題報告，提出“有效分配工作的2。條經驗”：
分配的工作，應該讓人們在完成工作之後，產生一種自己對組織做出貢獻的優越感，從而使他在心理上得到慰籍和滿足。
分配的工作，應該保證組織總目標的實現，同時，要使人們感覺到組織的積極關心和充分支持。
分配的工作，一定要適合人的專業、能力和愛好。分配的工作，要保證人既能充分發揮現有的一切才能，同時在工作中得到進一步發展的機會。
分配的工作,要保證適量。分配的工作，劃分不得過細，不宜太散。⑴分配的工作，要職責明確，範圍清楚，並盡量避免中途變更工作。
分配工作時，要著眼最終成果，盡量給人以吏多的機會來製定他完成自己工作的具體計劃和方案。
分配的工作，既要緊湊，又要切合實際,留有餘地。分配工作時，要考慮給予提供完成工作的一切必要的手段
分配的最關鍵工作要讓能力最強的人來擔任。對那種宮有創新精祌的人，要分配難度較髙的工作，不要分紀那些單調、重複和瑣碎的工作。
對技術人員要盡量少分配非技術性的工作。
分配的工作，在員工之間負荷要力求公平合理，避免使那些“總能完成任務”的人負擔過重。
對於某些關鍵人員，除了主管工作之外，要盡可能委以一些特殊使命。
有計劃地對人員的工作進行定期的交換或擴大工作範圍，有利於他們能力的提髙。
盡量避免將人任意借調到外單位去工作，以免引起他的不滿和不安心工作。
盡量挑選各種特點的人混編成工作小組，以便互相取長補短，以達到最佳的協作效果。
分配工作時，要保留充分的儲備。
分配的工作，要能提供相應的勞動保護。
(《管理文摘》7年第2期，桐梓摘）
六、“鬆下”激勵員工的技法
曰本鬆下電器公司的創始人鬆下幸之助總結自己一生的經營實踐，提出了激勵員工的21點技法。
讓每個人都了解自己的地位，不要忘記定期和他們討論他們的工作表現。
給與獎賞，但獎賞要與成就相當。
如有某種改變，應事先通知。員工如能先接到通知，工作效率一定比較髙。
讓員工參與同他們切身有關的計劃和決策的研究。
信任員工，贏得他們的忠誠和信賴。
實地接觸員工，了解他們的興趣、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本，聆聽下屬的建議。
如果有人舉止怪異，應該追査。盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓裏。
解釋要做某事的目的，員工會把事情做得更好。萬一你犯了錯誤，立刻承認，並且表示歉意，如果你推卸責任，責怪旁人，別人一定會瞧不起你。
告訴員工他所擔負職務的重要性，讓他們有責任感。
提出建議性的批評，批評要有理由，並幫其找出改進的方法。
在責備某人之前，先指出他的優點，表示你隻是希望能夠幫助他，、
以身作則，樹立好榜樣。言行一致，不要讓員工弄不清到底該做什麼。把握住毎一個機會,表明你以員工為驕傲，這樣能夠使他們發揮最大的潛力。
假如有人發牢騷，需趕緊找出他的不滿之處。盡最大可能安撫不滿的情緒，否則所有人都會受到波及。
製訂長、短期目標，以便讓人據以衡量自己的進步。