以長遠觀點來看，經理應該起到物色自己接班人並有意識地培養他（她）之作用。在這方麵，部門經理應比人事經理更了解本部門職工的特點。我雖沒有任何人事管理的經驗，但我懂得，作為一名管理人員更比人事經理更多地了解職工福利待遇情況。職工們時常對我說:“塔古査先生，您是如何知道這麼多人事管理方麵的內容，您是從哪兒學來的？”我一直信奉，在管理方麵，這是一個很重要的領域。如果一個人每天對人事事宜感興趣的話，那麼他（她）就會有豐富的人事管理知識。直接從本部門著手，作仔細的觀察分析，並能做到跟蹤考察以了解職工的未來潛力，這也是重要的。
當提拔人到行政管理崗位上工作的時機來到時，提拔標準就是審査工作現場的人能成功地處理多大範圍的問題。而對於事事1帆風順，沒什麼大的成績或挫折者，就不足以說明非要提拔他不可。當然為提拔人所進行的評價標準還應包括如頂頭上司、同事以及部下的評價，同時兼顧公司外部人們的意見。當然，不想提拔某人的話，也應鼓勵他（她）為獲得晉升而努力工作。
讓職工自由發表意見
公司內部應該鼓勵不僅在同事範圍，而且在較廣範圍內的自由交流意見。但這在日本公司卻很難辦到，因為不許有人在監管人員麵前泛泛而談。“沉默就是最好的回答”時常被用於人們的實踐括動之中。而工作之外職工們會說“這位領導說的內容再不可能被補充了”，如果確實如此，則公司就不會發展。公司內部不應該隱瞞弱點,要將其揭露出來，能夠做到這一點的公司就會發展。比較好的做法是,要防止經理試圖阻礙有關公司弱點的自由討論，即便某些意見是錯誤的，也應該讓其自由發表，這是絕對必要的,它是公司成長與發展的催化劑。我相信，沒有經曆過這種實踐的公司是無望向前發展的。
(宣文編譯自（日本）《新風》雜誌第四期）
二、高級管理人員怎樣運用直覺
美國學者丹尼爾丁，伊森伯格著文闡述了高級管理人員運用直覺來指導管理行為的必要性及具體方法。現將文章有關內容摘錄如下：
高級管理人員在他們製訂經營決策的過程中，習慣於遵循幾個主要的思維過程：通過直覺去發現問題；對相互聯係的各種問題進行分類；分析含混不清、前後矛盾、使人感到意外的情況；考慮如何運用思維指導管理行為。
描寫管理藝術的曆代作家承認，管理人員在實際工作中在很大程度上要依靠直覺。然而，人們對直覺的理解常常很差。一些人把運用直覺看作是非理性的，而另一些人則把運用直覺作為沒有主見的借口。現在，還有人把直覺看作是大腦某個特殊部位的獨有功能。
高級管理人員至少在以下5個不同方麵運用直覺：
憑直覺發現存在的問題
例如一家技術產品公司主管財務的負責人，模糊地直覺到公司經營可能會出現困難，預料來年公司的經營會很不妙。為此，他決定分析一個業務組的經營狀況。分析後，他說:“分析業務組得到的數據是令人樂觀的，但我卻直覺到這些數據說明的狀況在未來不可能發生。”以後出現的情況證明了他的直覺是對的。
在直覺的基礎上迅速地製訂良好的行為模式工作開始前，需要通盤考慮各種管理行為，在直覺的基礎上製定行為模式。一旦經理們處於連續的工作狀態，他們就“I以下意識地去實施計劃。用一個經理的話來說：“通過直覺進行工作是人的本能。就像你在進行戰鬥，戰鬥中你根本沒有時間去考慮問題，隻有運用直覺去處理問題。直覺就像你的臂膀、你的腳、你的身體本能地動作一樣。你全神貫注處理的周轉資金、固定資金支出、人員及生產力配置，其變化都很快，快得甚至使你弄不清自己的行為是否是理性的，還是部分理性的，甚至是部分靠直覺處理的。”
在這裏，表明了直覺與日積月累的工作經驗的關係。直覺不是反理性和異想天開，而是源於多年辛勤的實踐及各種親身體驗,有了這些實踐經驗，經理們就能夠在一個相互聯係的行為組織結構中進行有次序的工作，在下意識中做出對策。3運用直覺的萆三個功能，是在有意無意間綜合一些
被人忽視的資料及經曆，作為處理現實問題的參考圖。以一個經理的話來說：“這種綜合總是非理性的，但它卻使你能夠抓住問題的本質，它是非邏輯觀察事物相互聯係的正確思維。”
一些經理把直覺作為對理性分析結果的檢驗多數高級管理人員熟悉規範化的決策分析模型。然而，在使用這種係統分析方法以尋求最佳決策方案時，他們對能得到的與直覺相反的結果是很慎重的。
反之，如果高級管理人員完全相信自己的直覺，他們就用不著進行嚴格、係統的分析了。其實，髙級管理人員在處理紛亂繁雜的問題時，總是在直覺與理性之間求得答案。一個經理曾對我說：“直覺可以使我發現數據資料中的缺陷，但我不完全相信偶爾出現的直覺，也不利用這種直覺去指導工作。”管理人員運用直覺以避免複雜的數據分析，可以迅速提出可行的解決方法。
這裏，直覺是的認識過程，在這個過程中，管理人員會重溫以往的經曆。當人們麵對數年前曾發生過的相似問題時，就會聯想到當時出現問題的壞境以及作出的對策。正如一個經理所說的：“我的直覺為我的思維指明方向。當思維在這個方向上運行時，我就將問題分類。我認為，直覺也許是來源於以前的無數次失敗。”
應該明確的是，直覺與理性並不對立，也不是胡亂猜想。它植根幹對過去出現的問題所作出的分折和解決問題所付出的代價而取得的經驗。在某種意義上，直覺是以失敗的教訓為邏輯基礎的。所以，管理人員應經常把直覺與係統分析、數據資料和思考結合起來。
還應該明確的是，在問題的發現、產生解決問題的方法和問題的處理的整個過程中，經理們都在運用直覺。事實上，髙級管理人員常常忽視規範化的決策程序，把決策目標定在直覺提出的方向上，根據直覺從一個決策程序躍入另一個決策程序，得到有效的決策方案。
白曉舒譯自（美）《哈佛工商評論》）
創造奇跡的魔力
介紹考爾鬆的民主管理法
1受命於危難之際
考爾鬆原是西方旅館業跨國公司總經理（美國）。197。年，他應聘到聯合航空公司任董事長和最髙主管。該公司是美國最大航空公司之一，擁有47。。。名員工，管理人員占百分之二十。”每天有38。多架航班，航線長193。。多英裏\總航程長達12。多萬英裏。當時該公司瀕臨倒閉，賬簿上記載當年虧損46。。多萬美元，創公司虧損最髙紀錄。市場占有率日趨縮小，原總裁回天無術，上上下下人心惶惶。
考爾鬆正是受命於危難之際，他首先麵對的是一個龐雜的官僚集權機構。機構層次重疊，從最高層向基層傳達指令需過五關斬六將，信息不靈，職責不清。況且航空業對於昔日的旅館業大王是個陌生而又神秘的王國。盡管他對航空業一竅不通，但他認為旅館業和航空業的差別是次要的，最重要的是它們都有共同的因素——“人”（其中包括全部員工和顧客）。各行各業的管理千差萬別，但最根本的都是通過“人”來管理。他抓住這一根本問題，苦心經營六年，終於創造了英16。9344公裏奇跡，使該公司起死回生，由虧本轉盈利。1976年他卸任時，總盈利達廿九億美元，創曆史最髙記錄。考爾鬆究竟有何魔力能創造這樣的奇跡，請看他是如何做的。
1民主管理尊重人性
他首先溫和而又堅決地砍掉以往的自上而下的重疊機構，設計出一種平等的新組織。疏通言路傳播信息的渠道，充分尊重各級員工的各種意見，包括牢:騷怪話。他博采眾長，徹底改變過去的“以我為中心”、“唯我獨尊”的不民主管理做法。盡管他對航空一竅不通，但他成功地移植了他在旅館業的管理經驗，厲行民主管理。他深受盧梭“契約論”的影響，認為“上級的權威是由下級賜於的”。“一個政治家擁有自己的選民，一個企業家(總裁）也擁有自己的選民一“員工。”他們雖無權選舉，總裁，但可以選擇將工作做好還是做壞。沒有員工的支持、配合，無論是多麼嚴格的管理也難以奏效。由此可見，“民主管理、尊重人性”是其管理哲學的核心。
根據其“民主管理”的原則，他提出“可見管理”並付諸實施。他認為上下級要直接對話，互相理解，互相信賴，交流感情，消除隔膜。上級要深入現場拍板解決問題。上任伊始第一年，他就旅行188。。。多英裏，廣泛接觸員工，解答員工的各種問題，包括用匿名卡片提的問題，有問必答。向員工解釋高層管理的各種意圖。他把深入基層命名為“走動管理”。
以前，公司每日營運數字是高度機密，前任總裁認為基層職工不會關心也不會理解這些數字。考爾鬆要求這些數字公開，做到人人皆知，家喻戶曉。鼓勵大家參政，與公司同呼吸、共命運。考爾鬆就是通過這種“走動的可見管理”，使信息暢通，『解下情，調動全體職工的積極性，使他們與公司同舟共濟。
下放權力職責分明
考爾鬆原來在西方旅館跨國公司任總裁就注意下放權力，分散權力，調動各方麵積極性。到了聯合航空公司後，他仍堅持這一做法。他將整個美國地圖一分為三，又把整個公司分成三個中型企業，分別將權力下放給他們，鼓勵他們彼此競爭。這三個企業各有自己的航線、區域，為了爭取更多旅客，他們彼此競爭，互相促進發展。
他又將行銷業務全權授予一位基層主管，由他直接向最高當局負責；飛行業務按矩陣組織進行，指揮權直屬總公司，但其維修、飲食等項業務須向地區副總裁和機場主管報告。由此實行雙線權力，減少上傳下達的層次，盡量讓最接近問題的人有決策權。
為了切實做好計劃和控製，他首先明確各管理部門的職責和扠力範圍。要求管理人員提出計劃。並賦予實施計劃的權力。給每個機場主管分權後，他建立一個管理谘詢係統負責考核成績，按照各管理部門（人員）計劃實施後的實際成績頒發獎金。這是參與式控製於計劃。
兼容並包廣集信息
考爾鬆認為主管的個性會影響其表述的方式。為了使言路暢通，發揮各種人的特長，他特意安排各種類型的人擔任各部門主管，特別包容有不同觀念和作風的人士。用其之長，克其之短，通過他們，搜集各方麵的信息。
他和許多著名企業家一樣，從不依靠單一的情報來源，總是要求中高層管理人員準備資料，補充來自基層的各種建議。有一次，他想改革會計製度，就組成了一個16人小組，其中都是持有各種觀點的各級人員。他們耗時一年多，彙集充足資料，充足論證，提出徹底改革的方案，效果比預想的還好。這充分顯示了考爾鬆作風：接觸基層，掌握第一手資料；廣集信息，科學論證。他的計劃控製係統不斷得到各種報告，隨時了解計劃執行情況，予以指導調整，這成為基層和中高層溝通的重要途徑。