□要把提案製度當成補助手段
可惜的是，沒有任何保障可以證明上司曾完全地擔負這種責任，其中也可能出現壓抑提案的上司。這種情形下，有必要經由第三者機構的途徑。
即使上司對提案有促進的態度，也必須要有一個對此提案有更正確評價、更有效活用的機構，而擔任此工作的就可稱為“提案製度”。也就是說獎勵本來的提案，再在現實中加以改變使其更為活潑，意即讓它通過“提案製度”的管道，達到互補作用的理想關係。
□從日常生活當中培養問題意識
一般的提案製度通常隻會催促別人提案，但對於應該針對什麼問題來提案沒有具體的說明。結果反而使提案淪為一種表麵工作。為了去除這種弊害，上司對部屬負有從日常生活當中培養問題意識的責任。但實際上因為各種“威脅”斬斷了部屬的意願及創造性的例子相當多。
□給予實際或研究的場所
某家生產公司在每一個製作所都設置一個創作室，裏麵放置著球盤、旋盤、研磨機、熔接機等機器，每一位員工都可利用閑暇的時間自由使用。隻要是休息時間或下班以後都可以完全自由分解機器，重新組合。因為如此，此公司內部的提案數量相當多，而且在質的方麵也都相當優異。
但是一般公司都因為訂了太多如：不準碰機器、不準弄壞等繁瑣的規定，員工自然而然就退縮，而失去對機器或工作關心的心情。這種公司產生不出好的提案來也是很正常的事。
□對不平、不滿也要表示歡迎
不要使部屬壓抑任何的不平或不滿，必須加以重視，不論什麼事都把他們當成改善提案的百寶箱是很重要的。假如真正尋求對公司有益之事的話，應該把這些當成改善的重點。
由員工的疲倦及對工作的倦怠等各種申訴中可以掌握到作業改善及注意安全性生產的重點。再稍加注意的話，可從廁所中無心的留言，掌握到以勞務管理為首要管理方法的改善要點。假如有這種態度，根本不需特意去提高士氣，到處都可找到改善方向的動力。
□對提出來的意見要馬上有所反應
例如：員工們若有“這部機器需要修理”、“這裏希望能這麼做”、“這種事即使告訴上司也沒用，反正他是不會管的”的心理，一定是因為上司平日的態度所引起的。對任何事情都要有馬上下結論的能力，對上司來說是很重要的。
如果身為主管卻怠慢了這種努力或責任，不僅提案，就連部屬們的希望、意見也不曾產生，也就無法使組織達到充滿活力了。
92．員工意見要正確聽取
比爾·蓋茨指出：作為管理者，你所要做的工作隻是宏觀把握，高瞻遠矚，而不是關心那些具體的細枝末節。因此，你所決定的隻是告訴你的手下去做什麼事，至於具體怎樣去做，你應該放心地由屬下去思考，切忌不要搞獨斷專行，不管大事小事，什麼都是自己說了算，那簡直是管理者最大的禁忌。一個被剝奪了應該具備起碼思考能力的員工，那就成了一個單純的體力勞動者，而不是公司的一位具有可開發性的人才。要搞清楚，具體的工作是要求你的部下思考如何去努力做好並完成任務的，而不是你分內的事，千萬不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你僅僅隻是一個人，一個頭腦，沒有辦法去幫助團體中的每一個人，每個人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法滲透到每一個具體操作人員的手中，那是不可能的，也是要失敗的。
你一個人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果僅僅按照個人的意願去辦集體的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作為一個領導人，必須懂得發揮你的手下的作用，讓他們提出好的構想，在某些具體操作的過程中，讓他們充分發揮自己的思考才能，給他們思考的機會。
誰都知道，人多力量大。同樣，人多智囊全，大家共同的主意遠比某些個人的想法要全麵得多。僅憑一個人的想法去辦事，多有偏頗之處，如果你作為一個管理者卻忽略了集體的力量和才智，那將是最大的損失。
所以，蓋茨強調，管理者要給下屬一個足夠的思考空間和更多思考的機會。
善不善於納諫，在某種程度上說，是決定一位領導人是否會成功的不可缺少的因素，同時這也會決定作為領導人會不會達到他一生中事業的最高峰。
屬下的工作動機是多種多樣的，來自他們的意見代表了不同層次、不同方麵的各種情況，正確地聽取他們的意見，營造一種民主的氛圍，無疑會讓每位員工都感覺到舒心，從而刺激工作積極性。切不可忽視這些至關重要、影響全局的因素。
更有人把善於納諫上升為一種藝術。蓋茨覺得許多管理者在這方麵做得非常好。
麥克·米克是一家擁有近萬名職員、年經營利潤在四億多英鎊的跨國大公司。該公司的最大特點就是：善於聽取屬下意見，並以此聞名。該公司培養出一種民眾決策的優良作風，那些重大的決策、未來的目標、政策或方案，甚至都有最基層的員工來參與。公司認為，那事實上是最有價值的討論和對話。營造這樣一種環境，是對屬下的意見寄予充分的重視，因為公司的發展是眾人的合力，大家的共同意見，才是公司發展的正確道路方向。
你有沒有打算讓你的屬下成為你的智囊團的新成員呢？也許他們的某些構想將會對整個集體有用，但如果你不采用的話，那簡直是一大損失，你是否考慮到把聽取意見形成一種規定呢？這與設置什麼意見箱、意見簿之類的做法是不同的，那些從某種程度上說隻是一種形式主義，因為主管的人往往是不明了問題的真正之所在，所以是形同虛設，並沒有起到什麼效果。
蓋茨認為，比較有收益的做法是：作為一個高層管理者，你應該經常拿出一些時間來同你屬下的主要人物談話，征求一些他們關於本公司的意見和建議。如果所得構想對公司是有益的，就應該提到議程上來加以考慮、討論和實施。我們相信，一個迅速發展的公司，注重公司內部人才利用，發揮他們多方麵的潛力，才會使公司健康有利地發展壯大。
93．激勵員工的竅門
激勵是調動人們積極性、創造性的一種好方法，激勵在管理活動中具有積極的意義。通過對群體成員的激勵，是提高群體活動效率的根本前提。概括說來，激勵作用表現為：一是強化個人動機，從而強化個人行為，使其保持較高的工作效率；二是改變個體行為，使其行為符合領導活動目的；三是提高勞動者素質，使其不斷提高思想覺悟，努力增加自己的知識，提高勞動技能；四是密切領導者和被領導者關係，培養團體精神，增強群體內聚力。
激勵的方式和手段是多種多樣的，世界現代知名企業管理者常用的主要有以下幾種激勵方法。
□馬斯洛的需要型激勵術
馬斯洛是美國著名的心理學家和行為科學家，他於1943年出版的《人類動機理論》一書中初次提出了需要層次論，1954年他在《激勵與個性》一書中，又對該理論和個性問題作了進一步闡述。
馬斯洛認為，在千差萬別的人類需要的表現形態中，存在著某些共同的需要，而且這些共同的需要按一定的規律呈層次狀分布。
馬斯洛首創人類有5種基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我實現的需要。
①生理的需求是維護生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、睡和性的要求等。
②安全的需要是維護安全，擺脫失業和喪失財產等威脅的要求等。
③情感的需要可以歸納為歸屬和社交等。
④尊重的需要包括自尊和被人尊重。自尊指的是“在現實環境中希望有實力和有成就感，能勝任和有信心，以及要求獨立和自由。”被人尊重是指“要求名譽和威望，可看成別人對自己的尊重、賞識、關心或高度評價。”自尊需要的滿足使人產生一種自信的感覺，覺得自己在這個世界上有價值、有實力、有能力、有用處。
⑤自我實現的需求是一種使人最大限度地發揮自己的潛能並能完成某項工作或某項事業的欲望。他寫道：“自我實現的需要，指的是使他的潛能得以實現的向往。這種向往是希望自己越來越成為所期望的人物，完成與自己的能力相稱的一切事情。”
馬斯洛認為，這5種需要問存在著如下關係：5種需要相互聯係並按其“從低到高”排列成一個等級係列，但這種次序不是完全固定的，是可以變化的，也有種種例外情況。需要的滿足是相對的，並不是一種需要完全滿足後，高一層次的需要才出現。這5種需要中隻要一個層次的需要相對地滿足了，就會向高一層次發展。需要的層次越高，滿足的可能性愈小。同一時期內，可能同時存在幾種需要，因為人的行為是多種需要支配的。但是，每一時期內總有一種需要是占支配地位的，這種需要稱之為優勢需要。下一個高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，隻是對行為影響的比重減輕而已。滿足了的需要就不再是一股激勵力量，“有機體隻會為那些未滿足的需要所組織”。當然，這種提法必須有前提條件，那就是，“假如我們隻關心‘現實’激發我們的動機，而不是‘可能’或‘將來’激發我們的動機，那麼滿足了的需要就不再是激勵因素了。”