90．讓員工與企業同步
日本思丹雷電氣公司是半個多世紀以來一直同日本經濟同命運的老企業，是一家生產汽車燈具、儀表和電子產品的綜合性工業企業。現有職工3000多人，資產91．56億日元，擁有6家製作所的工廠、4家國外工廠以及3個研究所、4個銷售分公司和遍布全國的7個營業所，它是日本最大的汽車燈具企業。
思丹雷電氣公司從1920年由北野隆春創辦以來，經過孜孜不倦的倡導和培養，已形成了企業自己的管理哲學和文化，並充分體現出日本式管理的本質特征。
在企業創業人剛邁第一步的時候，就懷著“成為日本第一”的雄心壯誌。思丹雷公司沒有像日本企業通常那樣，以企業創業人的姓為公司命名。“思丹雷”是發現非洲大陸並給非洲帶來文明的探險家亨利·思丹雷的名字。其意圖就是：思丹雷公司要發揚探險家亨利·思丹雷勇於探索的精神，以自己的燈具為人類帶來文明之光。
為此，公司提出“用戶第一，供戶第一，職工第一，股東第一”的總方針，積極而正確地處理好企業內外部的各種經濟關係和社會關係。公司還十分重視公共關係，利用每年舉行規模盛大的招待會、新年會、迎春會等來增進感情和協調關係。
同時，公司把企業的宏偉目標進一步明確化，即“我們要集中智慧和力量，樹立勇氣，使我們公司成為可信賴的企業、充滿活力的企業、燃燒著熱情的企業和對世界有貢獻的企業。”為此，公司最近又提出了明確的奮鬥目標，即10年後，思丹雷公司要成為“世界優秀企業”，並實現4個10％的目標，即總資本利潤率、銷售利潤率、銷售營業利潤率、銷售額稅前利潤率各自都在10％以上。
盡管這些指標在日元升值的環境下是不易達到的，但公司總是不斷地提出新的指標，以號召企業全體職工為之奮鬥。
“人和”哲學是從該公司創立伊始所逐漸形成的優良傳統。公司創始人北野隆春曾這樣解釋其“人和”的思想：“人世間不論幹什麼，一個人的力量都是弱小的，人這個字是用一撇一捺，像兩根棍兒一樣互相支撐著，這是教育人們要相互扶持、和睦相處。日本家人的團聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”
北野隆春在擔任企業領導人的幾十年問，就是身體力行地貫徹這一精神。廣泛羅致、團結各類人才，並在公司全力倡導和灌輸他的思想，使他的接班人，現任董事長忠實繼承這一傳統，保持寬容大度的風格和品德。
由於公司領導竭力灌輸“人和”的管理哲學，反映到勞資關係上，則是宣揚勞資一致、命運共同的思想。公司還以提高工資、增加福利、改善夥食和開展文體活動等措施培養職工熱愛公司的集體意識以緩和勞資矛盾。但勞資之間的矛盾是客觀的，為了進一步調和兩者之間的矛盾，公司就借助於工會的力量。
該公司工會信奉的是一種“火車鐵軌”理論，即工會同公司領導的關係猶如鐵路的兩根鐵軌。兩根鐵軌共同載著火車，工會和公司領導共同載著企業。工會和公司之間既不能太遠，也不能太近，否則都會導致企業這列火車“脫軌”，甚至“翻車”。
因而工會實際上就成為勞資矛盾的協調者，在勞資之間起“緩衝器”和“調節閥”的作用。公司工會會員隻限於課長以下的職工，工會幹部一般是班組長和係長，工會會員約占職工總數的60％左右，工會的工作主要是代表工人同公司交涉工資、獎金及福利等方麵的要求。
因每年4月1日是日本財政年度的開始，工資調整也在每年的4月份，所以每年4月份之前，企業工會就組織所謂的“春鬥”，就當年提高工資的幅度同公司進行交涉。思丹雷公司工會1988年奮鬥的結果使公司職工工資增加4．92％，高於全國的平均增長率4．5％，職工退休年齡由55歲延長到60歲，勞動條件也有改善。
當然，上述改善的前提是公司當年的生產形勢很好。工會幹部在任職期滿後，普遍都被提拔重用，這也足以說明工會同公司有著相當協調的關係。
該公司組織職工開展很多全員參與的管理活動，如全麵質量管理、無缺點活動等等，而其中長盛不衰的全員參與活動則是“改善提案”活動。這項活動在公司領導重視下，一直開展得很紅火。
1988年全公司收到了72205項提案，平均每名職工提案達36．6項，比1985年增加了三倍多，而且這些提案的采用率高達94．4％。由此看出，職工的絕大多數合理化建議都發揮了效益。對於提案活動搞得好的部門和個人，公司除了給予物質獎勵外，還將其名單張榜公布進行表彰。此項活動何以能長盛不衰？
（1）公司領導高度重視。公司董事長北野隆春十分強調“人”的重要性，重視發揮每個職工的聰明才智。他有一句被稱為“思丹雷（公司）馬賽克”的名言：“一個人的才能和個性千差萬別，一旦把各人的特征合用起來，就能建成絢麗多彩的馬賽克鑲嵌圖，全體職工為了思丹雷的馬賽克共同努力奮鬥吧。”
（2）采取一係列措施使提案活動製度化和經常化。從公司總部到生產現場，建立多層次的提案管理組織係統，公司各級都有提案審查委員會和提案推進會，由各級行政負責人掛帥。提案活動的內容主要分為生產率提高、不良品減少、物流改善、庫存降低、經費節減、企業改善等等。提案活動按照領導發動、收集、處理、獎勵、總結的程序進行。公司采用標準的提案書來製訂處理提案。
（3）使職工對參與提案始終保持發自內心的強烈願望和主動精神。要教育職工不安於現狀，始終樹立積極發現新問題的意識，把參與提案提到為公司做貢獻的高度來推崇和評價。一位名叫茂木鈴的曬圖女士說，她的一些提案絕大部分都是圍繞她的複印圖紙工作提出的，有的是她個人的提案，有的是她同別人合作的小組提案。提案的內容可謂豐富多樣，煞費苦心。
有人問她為什麼能不斷地提出那麼多提案時，她笑笑說：“我一年到頭天天複印圖紙，當然我對這項工作最熟悉，也最了解存在的問題。我每天都在問自己：這件事我能不能幹得更好些、更快些、更省些？一發現問題，就想解決辦法，於是一個個新的提案就產生了。送上提案，受領導表揚、同事尊重，感到很光榮、很自豪呢。”
員工的見識、智慧和專業技能中蘊藏著巨大的、有待發掘的價值。
91．用人宜虛心納諫
員工都遵照命令行事，即使公司再大，人才再多，也不會有發展。
當公司或商店的規模，隨著歲月愈變愈大時，其組織就會像政府機關一樣，日漸趨於僵直硬化。因此，在不知不覺中就會有些不成文的陋規出現。比如，一般的社員有事要先向主任報告，而不敢直接去找科長；主任就要先找科長，不能直接找處長；科長要先找處長，不能直接找經理。像這樣就很難發揮個人的獨立自主性，連帶的也使公司無法再做進一步的發展。
因此要想辦法來防止這種現象。具體地說，就是要製造職工能直接向經理表達意見的風氣，尤其是身為主管的人更有責任去製造及保持這種風氣。一般的職工越過主任、科長、處長，直接向經理報告，決不會有損科長或處長的權威。
如果主管不具備這種胸懷，反而會使一般社員有所顧慮，這時候就是趨於僵直硬化的開始。
屬下的意見或許沒多大的價值，但其中一定也會有主管沒想到的構思，這就要特別加以注意，並且彈性地決定采用與否。如果隻是固執地相信隻有自己的方針才是對的，那就無法步出自己狹窄的見解範圍。惟有把屬下的智慧當作自己的智慧，才能有新的構想，這是主管的職責，也是使公司、企業發達的要素。
還有，對於員工的提案，並不是要完全沒有錯誤才采用，而是要多少采用一點。“這既是你的構思，那我就試用看看吧。”這種不完全摒棄的接納態度，才能使員工勇於提出新的提案。公司再大，人才再多，若沒有讓年輕人自由發表意見、自主工作的機會，是什麼也做不起來的。
那麼，該怎樣鼓勵部屬多提建議呢！
□以借用智慧、充滿感謝的心情傾聽
為了公司，提案製度有存在的必要。對員工們的意見，不隻是一味地“聽聽”而已，為了克服公司在業務方麵的弱點，除了克服障礙及產生新構想外，必須有“借用部屬智慧”的製度及認識。
假如有這種“借用智慧”製度存在的話，部屬們自然會為公司貢獻智慧，對提案者表示感謝。假使為一個提案專程召開提案審查會，或是隻為提案找出弱點或毛病的話，永遠不可能有好的提案出現。不論什麼樣的提案，隻要有人提出來就心存感謝的話，營運的方法也會大不相同，而其部屬也都會樂意地爭相獻智。
□培養日常中的提案
有了這樣的心情之後，假如一切都交給提案製度照樣不曾產生好提案。當然提案的本意就是日常工作中上司與部屬之間的關係。通過這種關係實行部屬的培育指導，若能使部屬產生對上司的意見、質問、異議、疑問、改善提案的話，實際上就是很棒的提案。而上司則需對部屬創意工夫的獎勵、業務的改善、克服弱點等視為理所當然。