教育對戰略人才成長的作用，還體現在成人延伸教育上。一個企業領導者的成長，隻靠小學、中學、大學以至研究所的正規教育，還是不夠的，必須參加實際工作以後，接受延伸教育。對企業領導者來說，延伸教育使教育更完整，是取得成功的重要條件，因為隻有接受延伸教育才能實現知識、能力結構的更新和改組，防止知識老化，補足能力缺陷，保持和發展企業領導者所必需的創造能力和開拓能力以及相應的知識，才能真正領導企業不斷追趕潮流。所以，在日本有一句話叫做“沒有受過延伸教育的人不能做老板”，這句話有它一定道理。
131．用人要有計劃
人才是最好的投資對象，這我們在前麵已經討論過了。人才資源是最寶貴的資源，這我們也已經明確了。既然如此，用人就要當做一件慎重的投資計劃和能源開發計劃來完成，這樣才能不造成浪費和失敗。一些公司將用人當做兒戲，招聘和解雇的人來來往往，是不可能有高效率的。
自古以來，有大誌的人辦大事，辦大事的人能屈能伸且有計劃、有安排，還有一定的程序。一般的程序是：誌願、意圖、計劃、行動、力量、效果。沒有雄心大誌，就不會有超越時空的大意圖；沒有超越時空的大意圖，就不會有可比擬的大計劃；沒有可比擬的大計劃。就沒有堅定、果敢的宏偉行動與力量。不這樣，就難以取得偉大的效果，從古到今，都是這樣。所以說計劃是行動之母，而行動又是成功效果之母。
同時，在一個遠大的計劃之中，每一件大事都有它的計劃，分門別類，按部就班。而每一大計劃又有若幹階段的獨立計劃，每一獨立計劃，前後彼此都有著密切的聯係，並且是相互銜接的，而用人的計劃可以說是其中最重要的環節。
例如一次戰爭，應有整個計劃，而每一次戰役，又有每一次的計劃，一個國家建立後，有整個建設計劃，而每一部門，又有每一部門的建設計劃。如政治建設計劃，經濟建設計劃，農業建設計劃。教育建設計劃，國防建設計劃等等，這一切都離不開人的計劃。
過去，劉備奪天下之前，就有了使用諸葛亮、龐統、徐庶這些人才的計劃；劉邦建漢朝之前就有了使用蕭何、韓信等英雄的計劃；近代孫中山進行國民革命就有了建黃埔軍校培養人才的計劃，可見，沒有用人的計劃就得不來成功的天下。
當然，計劃中又有按時期、種類的分別計劃，國家是這樣，個人也是這樣。一個人有一生的計劃，一年的計劃，二日的計劃。一件事又有一件事的計劃，然後按計劃行事，、按時計功，自然有所成就。
132．隻用熱愛事業的人
優秀的企業常能夠自豪地說，我們使用的是熱愛事業的人才。因為隻有熱愛事業的人才才能夠煥發出自己的全部能量。
在許多大公司，人們都願意使用有事業心的人才，而且隻有願意長時間工作的人才能堅持下來。例如，微軟員工的工作日程頗似日本人，即使休假也是休全假。戴夫·穆爾曾描述了微軟典型的一天，他說：“在微軟情形是這樣的，早上醒來，去上班，幹活，覺得餓了，下去吃點早餐，接著幹，幹到覺得餓了，吃點午餐，一直工作，直到累得不行了，然後開車回家睡覺。”
由於嚴苛的工作時間表會使員工精疲力竭。人們持續長時間的工作，並且總是在某一特定產品上長時間工作，他們容易變得厭倦，並最終離職而去。微軟傾向選擇那些甘願獻身的人們，因為他們願意苦幹，為了事業，人們通過過度工作而過早達到高峰期。精疲力竭尤其困擾著開發員，因為他們總是嚴重低估編碼所需時間。精疲力盡也同樣影響到測試員，他們與開發員配對工作，經常通宵達旦地測試開發員編寫的代碼。
為了更深入地考驗雇員的決心，微軟付給他們相對較低的工資。蓋茨通常不付給雇員高薪，並且在一開始時甚至拒絕向秘書和其他人員支付加班費。他在事實上設立了不給加班費的政策。為了鼓勵有事業的人才，自1982年，微軟開始發放年度獎金，並給雇員配股。在90年代，此類補償金數目相當可觀，因為微軟的股票價格持續上漲。給雇員的補償金現在包括高達15％的一年兩度的獎金、股票認購權以及用工資購買股票時享受的折扣。這樣他們的收入已獲得了明顯的提高：這意味著一個雇員在微軟工作18個月後，就可以獲得認股權中25％的股票，此後每6個月可以獲得其中的12．5％，10年內的任何時間兌現全部認購權。每2年還配發新的認購權。雇員還可以用不超過10％的工資以八五折優惠價格購買公司股票，由於這種原因。公司的員工更加熱愛他們自己的事業。因為他們懂得，隻有事業蒸蒸日上，收入和生活才會越來越好。
133．授權的六個原則
使用他人，如果無職無權，等於空話一句。而授予他人權力，就有可能使他能夠在所授權力範圍內做出一些驚人的成績來。如何授予他人權力呢？有下列6個基本原則：
其一，所授權力與職務相稱的原則。
權力與職務相稱可使職務本身能產生較大的滿足感。職務內容要經過設計，使工作者能發揮自己的能力，而產生較大的滿足感。要達到這種成果，可以采用委員會或工作小組的形式，並適度授予自治的權力。
其二，所授權力與才能相稱的原則。
要盡量使員工的能力發揮出來，但如果指定的工作超出員工的能力，則不僅使他們容易沮喪，並且由於不能盡義務而變得消極或具有防衛性；假如指定的工作過於簡單，則員工也會覺得有挫折感及無聊不快樂。
其三，所授職責與權限相稱的原則。
如此使員工以他們的工作為榮，並獲得一定的地位，要讓他們知道自己職務所要達到的目標，並讓他們具有安全感，假如員工不了解自己所要達到的任務，通常不會有高昂的士氣。
其四，所授權力與關係相稱的原則。
人才在得到授權以後，要迅速而確實地把有關資訊提供給工作人員，以便工作順利向前進行，也使工作人員能以完成任務為榮。不良溝通隻會導致誤解、迷惑和沮喪，因而產生不願配合組織要求的消極態度。
其五，所授權力與目標相稱的原則。
廣泛的目標要用較詳盡的小目標表示出來，使每個員工容易了解自己所要達到的效果如何。這些效果要求的程度要合理，並最好征得工作人員的同意，如此才能贏得他們的合作，合理的目標同時也能使工作者產生較大的滿足感。
其六，所授權力與現時政策相稱的原則。
授權之後，必須能解決現階段時常重複發生的問題。可使員工在處理一般事件時有所依據，不用太依賴個人的決策，這可減輕他們的工作負擔，使他們更有安全感，更有精神去處理較大的意外事件。