兵隨將轉，無不可用之才。作為一個管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。
1．一流團隊是怎樣煉成的
在2002年的韓國傳媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韓國足球隊18個月之後，把韓國隊帶進了世界杯4強，實現了韓國人48年未曾實現的夢現。韓國人稱讚希丁克“出奇的用兵和卓越的戰術為我們贏得了期望的勝利”，而韓國的工商界和金融界也掀起了一股“學習希丁克”的熱潮。其實，希丁克從來不過分強調個人的力量，而把足球的勝利當作是足球隊全體的勝利。而作為一個企業，又該如何打造出一流團隊呢？
團隊組合：挑戰“阿波羅現象”
正如專家所言，投資者為一個公司投資，不單是在賭一個投資項目，重心是賭公司的管理團隊。如果沒有好的管理團隊，投資者就會毫不客氣地拔腿就走。但什麼樣的團隊組合效果最佳呢？
在矽穀有這樣一個“規則”流傳得很好：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊，幾乎是獲得風險投資人青睞的保證。當然，這隻是個捕風捉影的故事而已，但裏麵蘊含著這樣一個真理：一個優勢互補的創業團隊對於高科技企業舉足輕重，研發、技術、市場、融資等各方麵組成的一流的合作夥伴是創業成功的法寶。
是不是說由一流的聰明人組成的團隊一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聰明型企業都失敗了，成功的隻是少數的5%，這種現象被戲稱為“阿波羅現象”。“阿波羅”意為最聰明人組成的團體，聰明人最大的特點是有自己的主見，但也正是主見惹的禍，每個人的觀點中的弱點恰能吸引對方的眼球，而這恰又是對方攻擊的火力點。這種團隊的組合往往是烏合之眾，不堪一擊。
高新技術產業化是一個動態過程，至少包括三個環節：高新技術的基礎研究、高新技術的發明與研製、高新技術產品的開發與推廣。這三個環節相互獨立又互相聯係。很顯然，要建立優勢互補的創業團體，主內與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰略眼光的領袖、技術與市場等各方麵的人才固然不可偏廢。但團體的搭配更應注意個人性格與看問題角度的不同，一般而言，如果一個團隊裏總能有提出建設性的可行性建議和一個不斷發現問題的批判性成員，這對創業的成功是大有裨益的。
團隊激勵：瞄準組織目標
組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些日標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些日標就必須是大家都能接受的，組織裏的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處，並且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。
團隊管理：讓“野馬”不失野性
如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，並與團隊中的成員界線分明。日本推銷之神原一平認為： “一個有才華的人還必須是真正能做事的人。”而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話： “有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由於我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實上，如果在你的公司中真出現這麼一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司裏屬於難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關係領域嚴重不諳世故，與他人關係很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的“野馬”呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好“馬術”駕而馭之？
德國安聯保險公司是一家跨國的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有這種“野馬”式的人才。 “對付”他們，該公司有一套很有實際操作意義的方法。
首先，挖掘該員工潛在的才能，重新認真研究該員工的檔案，一方麵確認該員工確有價值值得你這樣做。另一方麵，可能會發現他一些被你忽略或忘記的經驗或才能。通過這些材料，你就可有的放矢，要麼考慮安排或創造一個他能成功勝任的位子，要麼鼓勵他緩和與團隊其他成員的關係。
其次，直率地和員工討論。不要小看問題的嚴重性，你要提供具體的理由，說明為什麼必須解決它，並且授權給讚同者幫助你解決它。記住，對事而不是對人。再次，調查調職的可能性。一而再地要一個不合群者“循規蹈矩”，隻能是無用功而且使其產生憤恨的心理。相反，尋找一個他或她適合的其他工作，一個不太需要條條框框，而且能使他的潛能得以發揮的工作，卻可以取得很好的效果。
最後，不可忽視團隊壓力。盡管“異類”被視為一個不同的鼓手，但他的舉止會對其他成員造成不良和消極的影響。如果他對命令百般挑剔，對任務敷衍了事，那他的存在勢必渙散人心，瓦解鬥誌。如果要使團體更為團結，減少員工之間的憤恨，減少排外帶來的不愉快，那麼你就得忍痛割愛了。
管理經
說起一流團隊，人們往往就會想起桃園三結義的劉關張，還有西天取經的唐僧師徒。在分工逐步細化的社會裏，想做好一個項目或者產品，單憑個人的力量往往是“獨木難成林”。在一個團隊裏，協調配合要比“八仙過海，各顯神通”更加重要。挑選什麼樣的人進入團隊以及如何進行激勵、溝通和績效考核，正是這些工作最終決定了一個團隊的戰鬥力。
2．企業如何贏得發展速度
微軟曾以前所未有的速度贏得市場。那是一個大多數IT經理人不敢嚐試的做法——把尚未完善的產品投放到市場，讓客戶來發現、舉報產品的缺點。盡管許多客戶因微軟產品早期版本不完善而不敢試用，但微軟作為市場進入的領先者所獲得的優勢卻足以抵消其早期客戶的喪失。
遵從速度這一新戰略意味著要拋棄現有的習慣。許多企業的運作方式反映了一種古代軍事模式——把戰略的製訂與實施分割開來。總裁是製定謀略的將軍，經理相當於少校，負責分配任務，而員工就是來執行任務的士兵。戰略就這樣由最高層製定，一層層地傳達下來，再由最底層執行。在今天快速發展的時代裏，這種體係會使企業反應遲鈍，按部就班，信息閉塞，導致企業常常是計劃那些無法實施的事，而實施那些沒有計劃的事。
保持前瞻
贏取速度最重要的一點就是能夠預見未來的發展趨勢，並相應為之做好準備。當你的眼光比別人看得更遠一點，當你的行動比競爭對手提前一點，競爭的天平自然就會向你傾斜。近年來賺大錢的企業大多數是那些能預見到未來，特別是預見到市場變化，並能充分利用機會的企業。
比如：美國調製解調器製造商Robotics公司，不顧許多專家認為調製解調器將被衛星或基於電纜的通訊設備所代替的意見，在20世紀90年代初大量投資新技術，並購買了許多競爭者的公司。隨後，互聯網應用就開始爆炸性增長。Robotics公司在向消費者和互聯網服務提供商銷售調製解調器上，就比其他任何一家公司都處於更有利的地位，並最後在高增長、高收益率的美國市場上，獲得了80％的市場占有率。
預測未來同樣也意味著要對經濟增長和經濟結構調整所產生的非傳統行業的機會進行評估。雖然價值實現不是輕易就落在創新者手裏的，但我們必須記住，速度戰略的最終目的就是獲取利潤。
把握機會
機會稍縱即逝，錯過了一個機會就等於你比競爭對手慢了一步。所以，企業發展要贏得速度，關鍵的一點就是要能夠捕捉身邊的機會。
1994年1月，挪威奧斯陸決定建設一個非官方的冬季奧運會網站。Sun在得知這一信息後，積極跟奧斯陸方麵聯係，經過不懈地公關，Sun終於得到了網站的建設授權。盡管一個網站對於全球著名的網絡設備提供商Sun來說隻算小菜一碟，但Sun看到的是該網站對民眾眼球的吸引力及其背後的商業價值。該網站很簡單，隻有一些賽事報道和一些低質量的圖片，但卻引起了轟動。奧斯陸工作組構建了互聯網上首個體育網站之一，Sun的標誌也醒目地出現在該網站上。然而，在接到當時奧運會的官方讚助商IBM公司的抗議後，Sun的標誌才被取下。但Sun公司隨後很快就複製了一個同樣的自己的網站，並通過電子郵件邀請全世界的人來訪問。結果證明這一舉措非常成功。
機會就像從你身邊飛馳而過的駿馬，當它經過時，如果你能躍然馬上，你必將獲得速度的快感，否則，你隻能看著你的競爭對手絕塵而去……
知識共享
追求速度的同時切不可喪失合作意識，也許當你孤獨地跑了很遠時，回過頭來卻發現自己跑的是一段錯路。所以，各種形式的合作對於企業高速又健康的發展很重要。比如說聯盟，特別是與政府和當地機構合作，可讓企業獲得一些有價值的渠道，否則，企業是很難獲得這種優勢的。也可通過聯合主要的供應商或消費者作為聯盟夥伴來阻止競爭者的進攻。還可通過一對一的行銷方式來支持高度定向的銷售、促銷活動及保持消費者的忠誠度。
企業必須為鼓勵知識共享這一天的到來做好準備。那些敞開知識大門的企業將比那些知識內用的企業進步得更快。孤獨的高速者未必能跑得很穩健。蘋果電腦公司就是一個很好的例子。
製造基於互聯網電話的CIDCO公司的首席執行官Dan Eilers認為，蘋果電腦失敗在於其不能抓住Matosh計算機（蘋果機）一直享用的領先10年的技術。“最好的技術不一定是常勝將軍，夥伴關係和商業模式與擁有最好的產品同等重要，甚至是更重要。”
Eilers注意到，Matosh在出版業中能保持地位是因為蘋果電腦與圖片軟件生產商諸如Adobe、Aldus和Quark都建立了強大的夥伴關係。但是，Eilers也指出，蘋果電腦並沒有通過把操作係統授權給生產商或允許操作係統在英特爾微處理器上使用來擴大其影響力。
在一個持續變化的世界裏，平衡價值的獲取和技術的創新既困難又至關重要。太多企業未能走好這最後一步，確保獲得產品可實現的全部潛在價值。為了充分獲得企業所應得的，企業必須要敢於同別人建立夥伴關係，即使那個行業是從來沒人合作過的。
管理經
這裏的故事無非是在說明一個道理——市場的競爭，已經不再單純是大魚吃小魚了，而是快魚吃慢魚。如何使自己的組織在行動速度上領先對手，答案很簡單：你必須在思維模式上領先一招。
3．提高你的組織智商
在多變的環境中，組織的決策速度是關鍵，但同時，也不能以犧牲決策的質量為代價，要知道，一招不慎便可能為競爭對手洞開大門，致使前功盡棄。迅速有效地處理大量信息的能力，已成為信息時代企業的關鍵能力。因此，“組織智商”這個概念變得至關重要。
在許多方麵，高組織智商與高生理智商相類似，智商都是描述組織或個人快速處理信息、有效決策和實施決策的能力的。智商高的人並非總能成功，但他們在需要迅速作出複雜決策的情形中更有可能勝出。
如果企業不適應信息時代帶來的變化，而是因循守舊，企業前途如何？回答再簡單不過：江河日下。
在組織智商低下的企業中，決策都由高層經理作出，盡管他們並不是最了解當前問題的人；組織結構和文化的壁壘將各職能部門分隔開來；接觸外界信息也受限製；跟顧客和供應商對話是專家的任務，其他人則與世隔絕；交貨延期，顧客投訴，工作負擔加重而效率下降；很快，經營業績頻頻告急：成長放慢，利潤也隨之滑坡。此類企業的經理人對此的反應往往是開出舊時的藥方：加強控製，高層集權。而這樣做啟動了一個惡性循環：藥方本身變成問題的一部分，結果隻能是每況愈下。
組織智商和生理智商有一個根本差別。人很難提高自己的智商，而組織卻能在實際中提高自身的智商，並由此改善業績。企業的組織智商主要體現在以下五個方麵：
外部信息覺察力
高組織智商企業的經理人會不斷注意周圍情況，搜索環境中可能產生影響的新信息。他們對顧客、供應商和競爭對手有深切的了解。他們很少被競爭對手的各種舉措，如低價促銷方案或新技術打得措手不及。簡而言之，高組織智商企業知道自己周圍的世界正在發生哪些事情。外部信息覺察力是組織智商的第一個組成部分。