網景(scape)公司早就認識到，對於他們而言，信息覺察力的中心任務就是警惕微軟公司。當微軟在1995年12月7日向網景“宣戰”時，網景的員工知道前途叵測。網景公司特地聘請了一位分析師編緝名叫《微軟觀察》的內部刊物，在網景的內部網上發行。該雜誌的信息來源於顧客、銷售人員和業界傳聞，但首要來源是互聯網。誠如該分析師所言：“如果沒有能力在互聯網上開展研究，並將信息發布到內部網上，就不可能了解最新發展動態並迅速作出競爭力分析。”
雖然分析師是該活動的領頭羊，發現相關信息則是每個員工的份內之事： “公司每個人都是競爭力分析師。隻是我專門從事這項工作。”網景公司的分析師如是說。在網景開辦《微軟觀察》後不到3個月，微軟公司也創立了自己針對網景公司的周刊，名字就叫《網景觀察》。
有效的決策架構
信息和決策權是一致的。高組織智商企業將決策權下放給擁有信息的人員。要知道有效的決策架構如何令企業脫穎而出，請看VeriFone公司，一家占據市場領先地位的交易自動化方案供應商的例子。
VeriFone公司推行將行動權下放給一線員工的企業文化。1994年，當VeriFone公司的行政總監賈比聽到人們談論互聯網對商業交易的潛在影響時，他知道必須找人充分評估互聯網對VeriFone公司的衝擊，並且他知道必須盡快完成這項工作。
1995年5月，負責營銷的一線主管伯曼提出了產品的業務規劃，該產品支持互聯網的電子商務。VeriFone公司單獨成立了互聯網商務部，伯曼擔任該部門的副總裁兼總經理。從那以後，VeriFone公司成了互聯網交易的業界領袖和標準製定者，銷售各種網上支付係統。在互聯網支付軟件領域，該公司甚至擊敗了實力非凡的微軟公司。
內部知識傳播機製
高組織智商企業還認識到內部知識傳播的重要性，它們致力於建立鼓勵信息共享、團隊合作和互相信任的企業文化。
惠普公司就是這樣一個企業。它意識到，鼓勵企業員工不拘泥於層級關係，而開展融洽的相互交談十分重要。惠普公司從來不把成功看作某個人單打獨鬥的結果，而總將其視為團隊協作的產物。惠普在招收員工時，總是設法尋找能和團隊融為一體的人。獨行俠和以自我為中心的創業家不適合於這種環境。
專注經營
高組織智商企業共有的第四個特點是專注經營。它們集中精力經營自己擅長的業務，並在這些業務中開發拳頭產品。它們的組織結構使人們能夠全力關注產品生命周期的特定階段。此外，它們還專注於自己擁有核心能力的業務活動。
芬蘭的諾基亞公司是專注經營扭轉局麵的典範。諾基亞公司曾經長期缺乏經營主導方向。現在的諾基亞公司是1966年三家芬蘭企業合並的產物。它們是：一家紙業公司、一家橡膠靴子和輪胎製造商，以及一家電線電纜廠。在20世紀70和80年代，該公司擴張進入電信、數據處理和消費電子品行業。雖然這些都是未來很有潛力的業務，但這種擴張遵循的是“越大越好”的無重點經營戰略。1992年，奧裏拉接任行政總監，確信諾基亞可以在數字移動電話技術領域成為領袖。隨後，奧裏拉賣掉了數十條產品線，集中諾基亞公司的研發資源為新興數字移動電話產業開發程控交換機和手機。
商務網絡
專注經營為創建信息時代的商務網絡提供了動力。高組織智商企業著力建立健全的商務網絡，以使自己集中力量發揮核心能力，其餘問題則交給在相關領域有核心能力的合作夥伴解決。
供應商是最大的外部合作夥伴群體。因此，高組織智商企業首先集中力量減少供應商的數目。例如，克萊斯勒公司與其供應商的密切關係，使其可以減少供應商的數目，同時區分各家供應商的優先次序。克萊斯勒公司將一級供應商的數目從1985年的3000家減到1998年的約950家，並計劃在2000年前減至600家。克萊斯勒公司集中關注與一級供應商的關係，經常讓它們充當承包商。授權一級供應商處理與下級供應商的業務關係，使克萊斯勒公司能降低經營的複雜性，集中資源發揮自身獨特的核心能力。
提高企業的組織智商不是一蹴而就的事，在這裏，需要從長計議的耐心和腳踏實地的行動。在風雲變幻的信息時代，企業最大的錯誤莫過於無所作為。
管理經
優秀的管理者，總是從組織的角度考慮問題；而一個平庸的管理者，總是拘泥於一人一事。管理產生於組織的實踐中，反過來，又要落實到組織的行為裏。管理者需要學會從“組織”，而非“個人”的層麵去思考問題。
4．防治公司健忘症
管理的悲劇
一個公司由硬件、軟件和“濕件” （或“人件”）組成。硬件和軟件存在著“折舊”的問題，而“濕件”或“人件”卻存在著“折新”的問題。當公司被迫招募新員工來代替因跳槽、退休等原因而離開公司的員工時，新手顯然缺乏老手在公司的業務實踐中積累起來的大量不可言明的知識（各種在長期的實踐中習得的專業技能），要想獲得這些知識，公司必須為新手們（無論他們受到多麼良好的正規教育）支付有形和無形的“學費”。這就是說，公司在獲得所謂“新鮮血液”時不得不付出隱性的但常常是巨大的勞動力轉換成本。
據管理大師愛德華?戴明的研究，公司的資產有80%是無法量度的。隱藏在員工中大量不可言傳的知識被稱為“組織記憶”（anizational Memory，簡稱OM）。一個公司的組織記憶巨量流失，必然導致“公司健忘症”。在當今員工的工作任期明顯縮短，跳槽率急劇增高情況下，即使是那些致力於積累性成長的公司，也極容易患上“公司健忘症”。
對於可以量度的20%的資產，公司都有一套嚴格管理體係，而其餘的80％資產卻差不多處在相當“寫意”的無管理狀態，這不能不說是一個管理的悲劇。
不犯同樣的錯誤
好的公司不是不犯錯誤，隻是不犯或很少犯同樣的錯誤。而糟糕的公司就是那種不長記性的公司。在這些公司裏，管理者和員工常常遇到的大量難題其實都是一些由來已久的難題。
“公司健忘症”的準確定義是：公司集體經驗、植根於公司內部隻可意會的知識，以及積累性技巧的喪失，它常常發生在公司大幅度縮減規模和裁員的時候。當一個公司因經營困難而“精簡”人員時，它實際上在經受一種公司的領導者看不到或不願看到的損失。工作任期顯著縮短，必然使得組織以驚人的速度忘記企業自己特定的事務所要求的技術、技能。在雇員任職期明顯縮短的情況下，公司的隱性財富有可能周期性地流失。其結果是，在企業內部，產生了一個犯重複錯誤的傳送帶，一個一而再再而三的“重新來過”的輪回，即便能取得成功，那也是相當短命的成功。
所以，“公司健忘症”是所有致力於提高公司生產力和競爭力的管理者都必須關注的問題。企業必須找到一整套管理工具，使得組織能夠從它過去的經驗裏學到更多的東西。企業要盡可能采取各種方法，留住那些在企業的核心競爭力中占有較大份額的員工；而當企業實在無法留住那些員工時，盡可能能夠留住那些可能被他們隨身帶走的無形資產。
用技術反抗健忘
這一套管理工具可以分為三個層次：技術工具、製度工具和文化工具。
首先看技術工具。ERP、CRM等軟件，可以在一定程度上把員工的工作中包含的不願透露或不可言明的知識記錄和存貯下來。比如，當一個擁有很多客戶的員工離開公司時，公司有可能會喪失一大批重要的客戶資源，然而一套完善的客戶關係管理軟件有可能把這個員工的交易行為，包括他擁有的客戶資源在公司的內在的知識鏈存貯下來，使公司免受“健忘”之苦和“健忘”之災。公司因此而不再是隻擁有10個“一年的記憶”，而是擁有一個“10年的記憶”。
當然， “公司健忘症”並不完全因員工的更替而起。如果公司沒有一套良好的管理機製，即使員工的流動性極小，也可能患上“健忘症”。一家名叫普羅米修斯的連鎖酒店利用技術，推出一項對顧客具有很大吸引力的“滿意承諾製”：顧客如果發現酒店的服務有任何問題，一經核實，就可以免去住宿費。公司利用一個完善的客戶數據庫，將連鎖酒店被挑出的所有毛病以及挑毛病顧客的詳細資料記錄下來，讓所有的員工長記性，不犯同樣的錯誤，並把這些“記憶”轉化為不斷改進的服務。可以說，被引入企業管理中的信息技術設施既是為了“現在進行時”的管理，更是為了企業有效地“反抗遺忘”，而知識管理在很大程度上就是對“公司記憶”的管理。
“隱性學習”機製
不過，技術手段並不能完全防治“公司健忘症”。公司的“先見之明”必須以以往的“後見之明”為基礎，要擁有這些“後見之明”，有時隻能靠特定的製度和文化來保證。通過信息技術、知識管理團隊（由CKO負責）把公司的記憶吸納到公司的技術性的記憶庫——公司的數據庫；通過製度和文化，知識管理團隊把公司的隱性知識置入另一個非技術性的記憶庫——現在員工的頭腦中。在考慮組織的學習時，首席學習官(CLO)必須設計出一套不同於正規培訓的“經驗學習”（也稱“非正規學習”和“隱性學習”）機製，讓員工的業務活動中的隱性知識在其他員工身上複製，就像在完善的CRM中，員工從事業務活動的過程同時就是一個不自覺地向記憶庫輸入、存貯知識的過程。
把建立學習型組織理解為強化正規培訓、公司領導在公司內部大張旗鼓地推銷新思想、新觀念的想法，是對組織學習的誤解。同公司可量度／不可量度資產的比例相類似，作為學習型組織的公司，正規學習／不正規學習的比例也差不多是20:80。
從製度和文化上擴增、強化企業的記憶庫的最重要手段當然是不斷創新留住人才的方法。美國Enron等公司利用公司內部便攜式頭銜，把可能發生向外的跳槽轉化為內部跳槽，鼓勵員工在內部新創企業，在充分拓展員工的創造空間的同時，抑製了員工“寧為雞頭，不為鳳尾”的衝動。備受被“挖角”之苦、被戲稱為“總經理搖藍”的台灣IBM針對公司內部人才過度競爭演變為內鬥增多，溝通缺乏的局麵，要求部門主管至少花50％的時間和下屬溝通，並且以實施“小周末” （鼓勵員工在星期三穿便服上班）等方法，逐漸改變“藍色巨人”過於強調嚴肅、正規的文化，減少了等級森嚴的科層體製給員工造成巨大壓力和員工間的權術政治。這樣有效緩解了跳槽率，而且讓一些投靠競爭對手的員工回到IBM。
除通過良好的製度和文化留住人才之外，公司還可以通過其他手段有效管理公司的“組織記憶”，如認真地整理和開發公司的商務史，以金錢和精神的感召力讓退休和離開公司的員工與現有員工保持密切聯係，傳授他們在位時因內部競爭而不願傳授的技能和“絕招”等等。這就是說，在不斷擴大公司的“內存”和“硬盤”的同時，使組織記憶走向“超文本化”，盡可能減少公司記憶搜索中的“死鏈結”，隨時將記憶從現在擴展到過去，從公司內部延伸到公司外部。
管理經
一個好的管理者必須記住：企業的成功係於企業的智商，而記憶既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基礎。在知識經濟的大潮中，如何用技術、製度、文化三種工具來管理貯存在員工頭腦中的無形資產，這是企業的管理者們麵臨的一個新課題。
5．GE如何醫治大企業病
在英國《金融時報》和普華永道公司公布的2003年度“全球最受尊敬公司”的排行榜中，通用電氣公司再度名列榜首。這是自1998年第一屆排行榜公布以來，這個跨國巨擘連續6年蟬聯這一殊榮。
然而，在20世紀80年代，通用電器的日子並不好過，它有著臃腫的管理結構：4個管理層，最下層是事業部，共有175個，每個事業部都是一個利潤中心，有著各自完整的企業組織係統。這些事業部由45個部管轄，45個部又由10個部管轄，這10個大部形成了最高管理層，它們向公司最高管理辦公室報告工作。