1．人力資源需求預測；
主要是從社會經濟的發展，以及科學技術的進步，從不同層次和不同類型的人力資源所產生的需求出發，探索未來社會或用人單位對人力資源質與量方麵的需求狀況。
2．人力資源增量預測；
由於不同層次的人力資源供給狀況與社會的教育培訓能力有著密切的關係，所以，人力資源增量預測在一定程度上，也是涉及社會教育培訓係統對不同層次人力資源培養能力的一種檢驗。它可以反映出在某個目標年度內，全社會新增人力資源的可能數量，並通過與人力資源新增需求量的比較，找出未來供需之間存在的可能差距，從而得出對不同層次人力資源供需協調進行動態調整的信息。
3．人力資源存量預測；
人力資源存量預測是對未來可能擁有的不同層次的人力資源數量進行預測。不同層次的人力資源狀況是隨著時間的推移而自然地、連續地發生著補充、減員、專業轉移、行業變動，以及自然流動等一係列變化的。
4．人力資源結構預測；
產業結構調整會引發人力資源結構變化。因此，對於未來不同層次人力資源的預測，不僅要對預測目標年度的不同層次人力資源數量和質量需求進行預測，而且要對不同層次人力資源的結構是否合理做出預測。以便解決和回答隨著社會經濟發展及產業結構調整，人力資源要做何種變動，需要培養和補充哪一層次、哪一種類型的人力資源等問題。
5．人力資源特征預測；
主要是針對未來不同層次人力資源在質的方麵的需求所進行的預測。它主要根據未來社會的政治、經濟、文化、科技等各方麵的發展和有關因素變化，以及未來對不同層次人力資源構成的各種要素的要求，預測未來人力資源應具備何種素質特征，從而要求社會教育培訓係統做出適應性調整，以便在人力資源的培養上能夠適應未來社會發展的要求。
（三）職務分析與崗位評價；
職務分析是人力資源管理中最基本的工作之一，也是人力資源管理最基本的職能。它是一種係統地收集和分析與工作有關的各種詳細信息的方法。這些信息將表明需要完成的各種工作的具體內容、特定性質和職責、工作權限、工作關係、工作要求和任職者的資格等。這些信息對於人力資源的其他管理工作來說是必不可少的。隨著組織環境、客戶需求、技術、組織戰略的變化和組織人力資源隊伍的變化，一項工作的內容也可能隨著時間的推移而發生變化。在組織還沒有建立工作內容和對任職資格的精確描述或原來的描述已經過時的情況下，就需要進行職務分析。
職務分析涉及兩方麵的工作。一是職務本身，即職位的研究。二是人員特征，即任職資格的研究。職務的實際情況被集中起來加以分析，並作為一項實際存在而不是應該存在的職務被記錄下來。職務分析通常由人力資源管理專家（人力資源管理者、工作分析專家或谘詢人員等）組織的主管人員和普通員工通過共同努力合作完成。職務分析是在工作設計、員工培訓完成之後的工作進行過程中完成的。在下列情況下，組織最需要進行職務分析。第一，建立一個新組織；第二，戰略調整，業務發展，使工作內容、性質發生變化；第三，由於技術創新，勞動生產率提高，需重新進行定崗、定員；第四，建立新製度的需要，如績效考核、晉升、培訓機製。
崗位評價是一種係統地測定每一崗位在其組織內部價值結構中所占位置的技術，這一活動是建立在職務分析的基礎上進行的。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的係統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。
（四）工作的績效與績效考評；
管理大師彼得·F·德魯克說過：“所有的組織都必須思考何為‘績效’，這在以前簡單明了，現在卻不複如是。策略的擬定越來越需要對績效的新定義。”目前針對績效主要有3種觀點：第一種認為績效是工作結果或產出；第二種認為績效是可以按照個體的能力進行測量的行動或行為；第三種認為績效是人的素質，即員工做了什麼和能做什麼，這樣績效由評估曆史轉為關注未來。
績效考評是指考核主體按照對工作目標或績效標準，采取科學的考評辦法，評定員工的工作任務完成情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。通過考評，可以引導員工向實現組織目標的方向努力，對員工的工作起到檢測及控製的作用。當然，績效考評也是組織考核與員工之間的一種互動過程，可以實現管理者與員工的相互溝通。
績效考評體係主要包括以下幾個方麵：
（1）考核目標，在設定目標時除了考慮其要發揮評判標準的作用外，還要注意發揮導向作用。
（2）考核對象，一般包括組織績效考核和員工績效考核，不同的考核對象取決於不同的考核目的，考核的結果對不同的考核對象產生的影響也不同。
（3）考核主體，主要指直接從事考核活動的人可以多種多樣，比如上級、統計、本人、下級和客戶等，在員工考核中，上級往往是最重要的考核主體。
（4）考核指標，這個主要決定對考核對象的哪些方麵進行考核。無論是組織績效考核還是員工績效考核，績效考核係統關心的是考核對象對公司戰略目標有明顯相關的行為因素，而不可能是全部因素。常見的關鍵因素可能包括生產環節、銷售環節、員工素質、產品聲譽等方麵。
（5）考核方法，指的是具體實施考核過程的程序和辦法，一般表現為各種考核日程表和考核表格。
三、流通型企業客戶關係管理；
客戶關係管理最早產生於美國，20世紀90年代以後伴隨著互聯網和電子商務的大潮得到了迅速發展。客戶關係管理借助於先進的信息技術和管理思想，通過對企業業務流程的重組來整合客戶信息資源，並在企業內部實現客戶信息和資源的共享，為客戶提供一對一個性化服務，改進客戶價值，提高客戶滿意度，增加企業贏利能力以及保持客戶的忠誠度，吸引更多的客戶，最終實現企業利潤最大化。
（一）客戶關係管理的內涵；
客戶關係管理的簡稱：CRM——Customer relationship management。在這裏，對於“customer”應該從更廣泛的意義上去理解，它包括了過去購買或正在購買的消費者以及還沒有購買但今後可能產生購買行為的潛在消費者。無論如何定義CRM，“以客戶為中心”是其內涵和核心所在，通過滿足客戶個性化的需要，提高客戶忠誠度，實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、拓展市場、全麵提升企業贏利能力和競爭能力的目的。客戶關係管理的內涵主要包含3方麵內容：顧客價值、關係價值和信息技術。
（二）客戶關係管理的內容；
客戶關係管理是以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務的企業業務流程自動化係統，通過改進和提高客戶滿意度來提高企業的經營效率和盈利能力。主要內容包括：
1．銷售管理；
客戶關係管理能幫助銷售部門有效地跟蹤眾多複雜的銷售路徑，用自動化的處理過程代替原有的手工操作過程，可以為每一個銷售人員提供獲取產品和市場競爭的信息，以便及時掌握市場動態。另外，銷售管理還為使用者提供各種銷售途徑和工具，如電話銷售、移動銷售、遠程銷售、電子商務等。
2．市場管理；
客戶關係管理具有市場分析、市場預測和市場活動管理功能。市場分析可以讓市場人員識別和確定潛在的客戶和目標群體。比如通過人口統計、地理區域、收入水平、以往的購買行為等信息，科學有效地製定產品的市場策略。
3．客戶服務；
很多情況下，客戶的保持及客戶利潤貢獻度提高依賴優質的服務，因此客戶服務對很多公司是極為重要的。在客戶關係管理中，主要是通過呼叫中心和互聯網實現的，係統中的客戶數據使得通過多種渠道的縱橫向銷售成為可能。當把客戶服務功能同銷售、營銷功能結合在一起時，對於企業意味著更多的機會，向客戶銷售更多的產品。典型的客戶服務有：客戶關懷、糾紛、訂單跟蹤、現場服務、問題及其解決方法的數據庫，維修行為安排和調度、服務協議和合同、服務請求管理等。
（三）客戶關係管理係統及其實施；
集成了客戶關係管理和最新信息技術成果的客戶關係管理係統，是幫助企業最終實現以客戶為中心的管理模式的重要手段。為了提高“客戶滿意度”，企業必須完整地掌握客戶信息，準確把握客戶需求，提供便捷的購買渠道、良好的售後服務與經常性的客戶關懷等。在這種背景下，客戶關係管理必然隨著Internet技術的廣泛應用而推出客戶關係管理係統設計，它是為了贏得新客戶，鞏固保留既有客戶，增進客戶利潤貢獻度，而對企業與客戶間發生的各種關係的管理進行的統一設計。
一般說來，整個客戶關係管理係統主要包括3個層次：
（1）界麵層，是客戶關係管理係統同用戶或客戶進行交互、獲取或輸出信息的接口，通過提供直觀的、簡單易用的界麵，用戶或客戶可以方便地提出要求，得到所需要的信息。
（2）功能層，由執行客戶關係管理基本功能的各個係統構成，包括客戶銷售管理分係統、客戶市場管理分係統、客戶支持與服務管理分係統。
（3）支持層，是指客戶關係管理係統所用到的數據庫管理係統、操作係統、網絡通信協議等，支持層是整個客戶關係管理係統正常運作的基礎。
客戶關係管理係統作為管理係統之一，側重於企業前台銷售市場的資源整合，其中心在客戶。在客戶關係管理軟件係統實施過程中，因為市場競爭激烈，企業想要在短時間內研究、開發並實施客戶關係管理係統，將會造成投入大而市場見效慢的結果，所以企業一般不會自主開發，而是選擇一個適合自身情況而且功能強大的軟件產品，並挑選一個合適的軟件供應商或谘詢公司幫助實施客戶關係管理，常見的實施過程。
（1）項目準備：為客戶關係管理項目立項準備，確定整個項目的實施範圍。另外還需取得組織高層對客戶關係管理的支持和承諾。
（2）項目啟動：這一階段的主要任務是確定項目目標、建立項目組織、製定階段性的項目計劃和培訓計劃，並對相關資料進行整理歸檔和記錄。
（3）分析和診斷：這一階段的主要任務是客戶關係管理信息係統的安裝和技術培訓、係統的相關培訓、基礎數據的準備、現有政策和業務流程的分析和診斷。
（4）業務流程描述：描述新業務流程，新流程是改進後的企業流程，應該符合客戶關係管理的思想和目標，著眼於提高客戶滿意度和忠誠度。