一、流通型企業的組織管理與作業流程（一）流通型企業組織結構設計應遵循的基本原則在企業內部，用一定的分工協作、領導隸屬等關係把企業全體成員組織起來，以實現企業經營目標，這個過程就是企業組織結構的建立。企業組織結構的設計是一個比較複雜的問題，它受市場需求、行業的特點、企業經營方式及地理環境等諸因素的影響。合理的組織結構能使每個工作人員都能明確自己的責任和權限，有利於發揮每個人的積極性和主動性，把分散的、孤立的力量結合成為集體的力量。流通型企業組織結構是隨著企業經營活動的發展而逐漸發展完善的，經營活動越複雜，組織結構的作用就越重要。因此，確定和健全合理的組織結構對組織好商品流通、實現最佳經濟效益具有十分重要的意義。
盡管各個企業所處的外部環境、自身的特點和基礎、組織結構有所不同，但建立企業組織結構都要解決以下3個問題：①企業內部要設置多少部門和管理層次。②劃分各部門、各層次的職權範圍，明確權、責、利的關係。③規定各部門、各層次之間的指揮關係和隸屬關係。流通型企業要建立科學合理的組織結構，在明確以經營為中心，從企業經營目標和任務出發，並遵循以下基本原則：
1．精簡原則；
精簡就是組織結構在符合經營需要的前提下，把人員和機構數量減少到最低限度。當然，企業組織結構是否精簡，不能單純用部門的多少和大小來衡量，也不能單純地看管理人員、業務人員的比例，而應該把企業部門的大小、多少和企業經營規模結合起來，所以企業組織結構的精簡關鍵在於精，做到以精求簡，如果簡而不精，不具備應有的經營管理能力，不能正常履行管理職能，就不符合組織結構的要求。
2．統一原則；
統一即企業要以經營為中心，權責利相統一。企業要以經營為中心，按具體工作的客觀要求設置一定的崗位或機構。做到有崗必有責，有機構就要有具體的任務。同時也要明確每一個崗位或機構相應的權力，權責統一於一人，避免瞎指揮和官僚主義。
3．效能與效率的原則；
效能是指組織機構實現企業經營目標的能力和程度。就是要求企業在數量、質量方麵都能提高效率，取得最好的經濟效果。效能和效率是衡量組織機構合理與否的綜合標準。
此外，我們在設計流通型企業組織結構時，在職能劃分上應有適當的伸縮性，保持結構一定的彈性，使職權劃分的明確性和適當的彈性結合起來，以利於調節和穩定。
（二）我國流通型企業現有組織結構形式流通型企業的組織結構主要是指企業內部管理層次之間領導隸屬關係，企業內部各個管理部門和管理層次不同的結合，形成各種不同的組織結構形式。目前，流通型企業現有組織結構形式主要有直線製、職能製、直線職能製、矩陣製結構以及適合跨國公司的多維組織結構。在第一章“延伸閱讀部分組織結構的基本形式”中已經闡述，在這裏不再重複。
（三）國內連鎖經營企業的組織結構和管理方式1．連鎖經營概述；
連鎖經營是一種商業組織形式和經營製度，是指經營同類商品或服務的若幹個企業，以一定的形式組成一個聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，並在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。
連鎖店指的是同類產品或服務的若幹企業，在總部的領導下，通過規範化經營，實現規模效益的經營形式和組織形態。對於連鎖經營的規模，不同國家有不同的法律規定，歐美一般認為連鎖店至少要有10家店鋪。連鎖經營是經營同類產品或服務的若幹經營單位，以同一商標、統一管理或授予特許經營權方式組織起來，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，共享規模效益，獲取競爭優勢的一種經營組織形式和經營製度。
采用連鎖經營主要有以下優勢：一是共享效應的存在，比如企業形象，連鎖公司一旦創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店都共享由此帶來的效益；其次是廣告宣傳可以共享；還有就是可以共享技術服務，對於總部來說，隻需要設計出一套標準化的模式就可以普遍運營，大大降低連鎖店的設計費用，並可以簡化其經營業務。二是擴張效應，主要體現在可以廣泛的吸引合作者，因為有連鎖企業總部技術服務為後盾，經營成功率較高，從而風險投資較低。三是整合效應，這主要表現在可以提供統一的消費模式。【案例74】連鎖經營的發展簡史；；
連鎖經營最早出現在美國，1859年第一家頗具規模的連鎖商店——大美國茶葉公司由喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福特在紐約創辦。在6年時間裏，該公司發展了26家正規店，全部經銷茶葉。在1869年更名為“大西洋和太平洋茶葉公司”，到1880年時已經發展到100多家分店的規模了。在同一時期的另一家通過連鎖經營取得成功的公司是“勝家縫紉機公司”，它於1865年開始采用“特許經營”分銷網絡的方式進行產品銷售，收到很好的效果，迅速打開產品銷路，成為該行業的領導者。20世紀50年代，麥當勞、肯德基引入連鎖經營體係，公司得到迅速發展，同時完善了連鎖經營業態。20世紀60~70年代，連鎖經營以其特有的生命力衝破貿易保護主義的籬笆，從美國向世界各地蔓延。
經過一百多年的發展，這一經營形式在世界各地得到迅速推廣，尤其是日本的連鎖店的發展速度更為驚人。以7—11為例，1974年5月，日本的7—11第一家本土便利商店在東京都江東區開張；到2003年時，7—11的本土商店的總店數達到10000家；2005年5月，它在廣東省開出中國內地的第200家店。20世紀70年代以後，日本的連鎖經營以零售業和飲食業為中心迅速發展起來，並形成了自己的連鎖經營體係。從80年代起，全球連鎖經營飛速發展，美國幾乎每6.5分鍾就有一家連鎖店開業；馬來西亞、新加坡連鎖經營已上升為這些國家的國策。
在中國內地，中國連鎖經營的起步應該是皮爾·卡丹專賣店在1984年落戶北京。隨後連鎖作為一種企業組織形式在我國迅猛發展，尤其是以食品、零售、餐飲業等行業最具代表性，如上海“榮華雞”、“華聯”，北京“福蘭德”、“家家福”，濟南“百畝園”、“統一銀座”等。
2001—2005年，是中國連鎖業發展最快的幾年。其中前4年，中國連鎖百強企業的平均年店鋪增長率達51%，年銷售增長率達38%。
思考題：連鎖經營模式快速發展的原因是什麼？
2．連鎖經營的主要模式；
連鎖企業的分類根據不同的標準，可以分為不同的模式。當前最為常見的一種分類方法是根據所有權和經營管理權的集中程度來劃分，包括直營連鎖、自願連鎖、特許連鎖。
（1）直營連鎖；
直營連鎖又稱正規連鎖，是世界上最早出現的連鎖形式，也是連鎖經營的基本形態，它（國際連鎖店協會（IFA）定義）是指以單一資本直接經營11個商店以上的零售業或飲食業組織。日本通產省的定義是：處於同一流通階段，經營同類商品和服務，並由同一經營資本及同一總部集中管理領導，進行共同經營活動，由兩個以上單個店鋪組成的組織化的零售企業集團。
直營連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營。總部對各店鋪實施人、財、物及商流、物流、信息流等方麵的統一經營，總部完全控製店鋪，所以有強大的議價能力，兼有批發功能和多店鋪銷售的效率，可以利用廣告傳媒，有明確的長期規劃。但是，由於總部對於店鋪的完全控製也使得店鋪缺乏靈活性。
（2）自願連鎖；
所謂自願連鎖，是指一批所有權獨立的商店，自願歸屬於一個采購聯合組織和一個服務管理中心領導，此中心負責提供銷售計劃、賬目處理、商店布局和設計等其他服務項目，各個商店的所有權是獨立的但又把自己視為組織成員。由於成員店所有權、經營權和財務權都是獨立的，所以自願連鎖更加注重總部和加盟店的互相配合、互相協調。
（3）特許連鎖；
說到特許連鎖，關鍵在於總部的特許權的授予，根據國際特許協議，特許是一種主導企業（總部）與加盟者之間的持續契約關係。這個契約關係約定總部必須提供一項獨特的商業特權，比如商標、產品、公司象征等給加盟店使用，並給予員工以訓練、商品供銷、組織結構、經營管理等指導和協助。當然，加盟店在享受總部賦予的權利外，也要付出相應的回報並且遵守總部的規定。
二、流通型企業人力資源管理；
（一）人力資源管理與人事管理；
人力資源管理從管理範圍看，有宏觀和微觀人力資源管理之分：宏觀視角——人力資源管理是對一個國家或地區的人力資源實施的管理，它是在全社會範圍內，對人力資源的計劃、開發、配置和使用的過程，政府通過各種政策措施，為人力資源的形成、開發提供條件，對人力資源在全社會範圍內的合理配置和有效使用進行協調和控製，調整和改善人力資源的整體狀況，使之適應社會發展的要求，促進社會經濟良性運行和健康發展。微觀視角——人力資源管理是對某個組織的人力資源進行管理，比如各類企業、事業單位和政府部門。在這裏，本書主要從微觀視角展開，並且主要針對流通型企業。
人事管理是傳統人力資源管理的代稱，是有關人事方麵的計劃、組織、指揮、協調、信息和控製等一係列管理工作的總稱。通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理製度，調整人與人、人與事、人與組織的關係，謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最高的發揮，並保護其合法利益，主要從一些製度去反映，包括任免、錄用、學習、考核、職稱、工資福利待遇、獎懲及檔案管理製度等。
【案例75】；
企業需要創造效益的人；
大雄是財務部張經理手下的一名助理，平日工作不認真，全辦公室同仁也都知道張經理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿1年，按公司規定得做年度績效考核，張經理在考績表上把大雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人。人事部門接受張經理的建議。於是今天一上班，張經理讓大雄收拾東西離開公司。可是大雄說什麼也不答應：“我又沒做錯事，幹嘛要我走？”大雄坐在辦公室沙發上靜坐抗議。
思考題：
1．您對張經理有何建議？
2．主管應如何處理不稱職的員工？
3．如何避免組織內不稱職員工的發生？
（二）人力資源預測與規劃；
人力資源預測是指以人力資源現狀為基礎，在充分掌握相關資料的前提下，借助各種分析支持手段，對人力資源發展未來的狀態作出估計、推測和判斷。人力資源規劃則是在人力資源預測的基礎上，製訂指導和調節人力資源發展的計劃。二者是緊密聯係的，並且前者服務於後者，而後者必須以前者為基礎。
人力資源預測與規劃的種類繁多，在實際工作中，可以根據具體需要靈活地加以選擇。從預測與規劃的時間期限上可分為近期、中期及遠期預測與規劃，從預測與規劃的範圍上又可分為宏觀預測與規劃和微觀預測與規劃，等等。在進行具體的預測工作時，可以根據實際需要對不同的內容加以選擇和組合。主要有以下幾種：