總之，談判議程是指有關談判事項的程序安排。在談判的準備階段，己方應率先擬定談判議程，並爭取對方的同意。關於談判議程由誰確定，並無定法，實踐中一般以東道主為先，經協商後確定，或雙方共同商定，也有單方麵主動提出的，這就需要對方同意方能成立。
談判前己方率先擬定談判議程的好處在於：談判起來輕車熟路，在談判心理上占有優勢，便於己方提前安排工作，如計劃出席人員、做好後勤服務等，同時也為己方在談判準備階段的假設預習提供了依據。
首先，談判的議程安排應根據己方的具體情況，在程序上避己所短揚己所長。例如，在購銷合同談判的議程中，可以先安排對己方的優質產品進行鑒定，讓事實來加強己方的報價能力，這就給己方提供了先聲奪人的機會。當己方對某種信息尚未獲得或某個話題尚不宜觸及以及某種情勢尚無定局時，可以安排在最後或必要的時間洽談，以免陷於被動。另外，還應回避那些可能使對方難堪從而導致談判失敗的話題。這一切在擬定談判議程時理應有所安排。
其次，議程的安排要為己方出其不意地運用談判策略埋下契機。談判是一項技術性很強的工作，為使談判在不損害他人利益的基礎上達成對已方更為有利的協議，可隨時卓有成效地運用談判策略和技巧。在擬定談判議程時，能否為策略的運用創造有利條件，而又不弄巧成拙，這是一種藝術。
另外，談判議程要能夠體現己方談判的總體方案，引導或控製談判的速度、方向以及讓步的限度和步驟等。應當指出，無論談判議程編製得多麼好，都不會是一勞永逸的事，也不可能保證談判的每一步都不失利。所以，談判者決不應放棄在實際談判中步步為營的努力。
4.談判會場布置
適宜的談判場所，對談判效果有著直接的影響作用。首先，盡量爭取把談判地點安排在己方單位或自己熟悉的地方進行，這如同體育競賽，主場比賽有助於獲勝。如果爭取不到自己單位或己方熟悉的地方談判，要選擇一個雙方都不熟悉的地方，而不能對方的根據地去談判。
其次，房間的布置也是很重要的。要求幹淨整潔、溫度適宜、燈光明亮、安靜隔音。最後，是選擇什麼樣的談判桌和安排談判人員的座位。此外，談判人員的食宿安排，也是談判準備工作中不可缺少的一個方麵。
談判現場是對談判效果產生重大影響的因素之一，因此談判現場的布置工作也就相對來說很重要。談判現場的布置包括兩個方麵工作，一是談判室及室內用具的布置選擇；二是談判時的座位安排。
談判至少需要兩個房間，在集體談判時更是如此，其中一間是主要談判室，另一間為秘密會談室，即私下會談室，以利於必要時可進行個人之間的直接談判。若有可能，最好再配一間休息室。或者，即以秘密會談室充當休息室。
主談室應當舒適、光線充足，具備良好的燈光、冷暖調節、通風、隔音等條件，並配有一定的裝飾、擺設、色調、煙茶用具等。還可以安裝類似黑板的視覺中心，除非雙方同意，一般不要配備錄音攝像設備。經驗證明，此類設備對雙方均會產生負作用，使用這些設備之後，人們本能地難以暢所欲言。
秘密會談室是一個雙方均可使用的單獨房間，是一個協調、緩衝的場所。它既可供某一方談判小組私下協商之用，也可供雙方人員進行私下討論之用。秘密會談室應貼近主談室，其物質條件應與主談室相類似，但必須配備黑板或筆記本與筆、小型桌子、茶幾和比較舒適的坐椅、沙發以及現代通信設備。秘密會談室最重要的條件是隔音。
作為一種談判的技巧和謀略，巧妙地安排座位，一方麵可以使談判雙方易於達成共同的協議，獲得談判的成功；另一方麵，在有的談判場合，那種使對方感到吃驚的出人意料的設想可以讓對方感到不適應，在對手毫無思想準備的情況下，打亂他們的陣腳，從而削弱對手的談判力量，使己方在談判中贏得更多的利益，這就是巧設座位法的最直接功效。
談判取得成功，除了創造有利的談判環境之外，巧妙安排談判的座位也是至關重要的，在談判的準備工作中這是不得不認真考慮的內容。而談判座位的安排受到談判桌影響，因此選擇適當的談判桌是安排好談判座位的重要前提。
談判發展到今天，不僅是談判的內容，談判中的技巧和方法談判桌都在不停變化和更新。
談判室的桌子可以是長方形的，也可以是圓形或橢圓形的，一般以長方形為佳。有時甚至可以不用桌子隻用茶幾。
談判場所應該布置得舒適、優雅、輕鬆，以利於雙方放鬆緊張心理，緩解對抗情緒，創造談判的良好氛圍。
座位安排直接影響談判氛圍，影響雙方在談判過程中的內部交流與控製，因此，極有講究。
最常見的排位方法是談判雙方各居一邊，中間可以有桌子也可以沒有（各自利用身邊的茶幾）。各居一邊的排位方法有利有弊，好處是：同伴接近可以產生心理上的安全感和實力感，同時便於交流信息，利於協調與控製；不足是：雙方涇渭分明，形成對立和衝突感，是造成談判緊張氣氛和心理的重要因素。
另一種可供選擇的排位方法是任意就座，談判雙方人員混雜落座，沒有分明的陣線。這種方法若己方事先做好準備而對方無所準備，往往會造成對方談判人員被分割、包圍和孤立的感覺，從而擾亂對方陣腳。但這種排位法的嚴重不足之處是難以實現有效的控製。因為雙方人員分散混坐，往往使信息不能直接傳遞溝通，談判人員的言行因此難以控製，如某一方成員的過度舉動不能被及時地製止。若決定使用此法，應事先約定建立己方有效的信號控製體係，以便隨時根據情況發出隻有本方成員才能理解的指令，並使他方不能揣摩本方意圖。如此，方能避免不為其亂。
根本不就座或根本不用談判桌也是一種排位方法。雙方成員自由交換意見，最後達成協議。此種方式適用於雙邊關係十分友善的狀況，且應限製於小範圍內。不拘一格的談判氣氛有利於輕鬆友善地達成談判目標。若雙方參談人員較多，所談問題重要複雜，或雙方關係一般乃至對立，則無論如何不能使用此法。應用此法同樣需要注意的是約定建立信號控製體係，根據此法的不足之處與雙方的具體情況而具體安排。
20世紀90年代初期，在西班牙首都馬德裏王宮舉行中東和會。
這次和會由當時的美國總統布什和前蘇聯總統戈爾巴喬夫主持，為解決中東地區的長期衝突和爭端而召集各方麵主要人物進行的一次國際性談判。為了使得談判獲得成功，談判的組織者們精心設計和安排了談判史上前所未有的T字形談判桌。這也是為了避免日內瓦會議上除了美國之外別的國家都不願意與以色列坐在一起而導致談判流產的惡果再一次出現。這一次，為了避免那一段曆史重演，美國國務卿貝克堅持和會要坐在一張桌子上談，他認為不坐在一起，就永遠不會有和平。根據這一提議，大會的組織者創造性地設計出了T字形的談判桌，使得以色列和其阿拉伯鄰國在經曆了40多年的交戰狀態和多達5次的戰爭之後，首次坐在一起進行麵對麵的直接談判。
既然談判桌選定了，就要在座位的安排上動一番腦子了。談判座位的安排有許多種方案，一般來說，談判雙方應該各居一方，彼此之間麵對麵而坐，談判的領導坐在首位，其他談判成員依次圍繞著他坐下，雙方的領導也需要坐在平等相對的位置上。這樣安排座次，雖然有人為造成談判雙方的衝突和對立感的意味，不利於談判的合作氣氛，但是這樣卻可以有利於談判雙方和一方內部的信息傳遞與交流，同時也可以使同伴之間相互接近，在心理上產生安全感和實力感以及團結感，不僅有利於團結力量，還可以提升己方的士氣與信心。
這次的中東和會談判，由於使用了T字形的談判桌，座位的安排就非常有特點：美國總統布什、國務卿貝克等美國代表，前蘇聯總統戈爾巴喬夫、外交部長潘金等蘇聯代表以及東道主西班牙首相岡薩雷斯等坐在談判桌的頂部，當時的歐洲共同體、約旦和巴勒斯坦聯合代表團、敘利亞、埃及、以色列和黎巴嫩等代表團則分別坐在T字形談判桌的兩側，這個座次方案無論在談判桌的選擇上，還是在談判座位的安排上都獨具匠心，非常合乎中東和談的目的和原則，也就使得這次中東和談能夠有一個不錯的結果。
當今世界，無論在政治上、軍事上還是在經濟上和文化上，各社會集團之間的對抗性正在逐漸減弱，合作性的要求和呼聲越來越高，因而在談判的地點和談判座次的安排上，任何妨礙談判雙方友好合作氣氛的方案都應該被放棄，更何況有些談判類型根本就不適合於那種各居一方的排位方式。在這種情況下，合理恰當地安排談判桌和座次就顯得尤為重要了。
5.自我準備：模擬談判
假如你清楚的地知道談判過程中可能出現的問題。那麼接下來的談判就很簡單；驗證這些問題的預測是否準確，然後針對這些問題采用擬訂的方案逐個解決。
一個成功的談判者，總是在談判之前做好各方麵的充分準備，做到知己知彼。談判前的準備工作有很多內容，而其中最後的一個內容就是要為即將進行的真實談判安排一次模擬演習，特別是對於比較重要的談判，這一環節和內容是必不可少的。在模擬談判過程中，不僅可以使已方的談判計劃的薄弱環節或者不足之處得以暴露，並采取適當的彌補和修改措施，更重要的是可以使己方談判人員獲得一次臨場演練的機會，不至於在正式的談判中遇到困難手足無措，以致最後功敗垂成。
有一家生產成套辦公設備的公司技術負責人和銷售負責人發生嚴重分歧，雙方的分歧點是為了一種新設備是否投放市場而是否做一項技術指標規定。在矛盾不可調和時，負責技術設計的副總經理瓊斯和負責銷售的副總經理帕克之間必須通過一場談判來解決爭端。
為了在談判中戰勝對手，從而證明自己觀點的正確性，瓊斯做了一係列紮實的準備工作。他首先選派自己的副手沃森作為主要談判手，並著手調查研究工作，盡力查清了最近幾年來該公司在某些特定領域的銷售情況，包括哪些是最大的主顧以及客戶與公司之間的來往關係等，接著瓊斯把本部門的骨幹力量召集起來，共同研究掌握的資料，討論並製訂談判的計劃。最後他們決定來一場模擬談判，來檢測和完善自己的談判計劃。
在模擬談判中，瓊斯選出沃森等人分別扮演帕克等對手的角色，提出並考慮種種可能的假設，模擬對手可能做出的反駁等。他們冷靜地思考和檢查己方作出的假設和對方可能做出的假設，加以探討和辯論，通過這次模擬，發現了不少問題。
首先，瓊斯假設銷售經理帕克感興趣的隻是向手下的人灌輸最不切實際的銷售神話，這是與事實不相符合的，因為帕克是個性格複雜的人，關於他的動機，可能比這個假設所能夠包含的要更加複雜。然後，通過模擬談判，瓊斯又發現他對談判的準備都建立在關於設備運轉的一個不確定的技術指標上，但是在沒有到進一步的情報前，瓊斯並不能如此草率地做出這種懷疑。還有一點，就是瓊斯模擬談判之前一直認為技術設計方麵都是由自己負責的部門說了算，實際上這也是不正確的。除了技術部門之外，如推銷員、客戶等實際上都能夠對技術方麵提出有用的意見和建議，在談判中他絕對不能夠把自己在技術方麵的專長當做立足根本。