湯姆是一位頂尖業務員，業績年年翻紅。他的主管決定和他一起拜訪客戶，實際觀察他是如何成功的。“當我們第一次拜訪客戶的時候，我感覺自己被開了一個大玩笑。我從來沒見過有哪一位業務員的簡報能力如此的糟糕，我真的很想幹脆自己上場算了。更讓我覺得不可思議的是，結束可怕的解說之後，客戶竟然同意試用產品！”這位主管說道。
於是，他決定幫助湯姆改進他的簡報技巧，提升他的業績。但是卻沒想到，他的這些對湯姆的改進方式讓客戶感覺做作不自然，反而失去了信賴感。
後來他了解，客戶根本就不在乎湯姆的簡報技巧如何，真正重要的是湯姆讓客戶有信賴感。每次拜訪新客戶之前，湯姆一定會了解客戶的需求，找到適合這位客戶的產品。彼此之間有了信任感之後，客戶願意持續和湯姆做生意，也時常介紹新客戶給湯姆。
多數的績效評估所采取的方式是，根據統一的標準評量所有的人，強調改進個人能力不足的地方，完全忽略了個人固有的特質與才能。這也正是當今企業普遍采用的職能模式最大的缺點。
職能模式的運作方式，就是將績效表現良好的工作者所共同具備的職能因素歸納整理，即可製定出某項工作必備的關鍵能力組合，然後依據這份關鍵能力組合評量所有工作者的表現。即便是某些複雜的角色，例如領導、管理或是銷售，都可以分割為一組必備的關鍵能力。
上麵案例中，如果以業務員而言，銷售的關鍵能力包括聯絡新客戶、發掘客戶需求、分析客戶購買模式、下訂單、持續追蹤等。在多數的組織裏，關鍵能力的製定是由主管所決定的，他們隻是將眾多頂尖業務員的特色全部整合在一起。最後列出的技能組合可能有50項，甚至高達150項。諷刺的是，頂尖業務員可能隻做到其中的一兩項。
然而，就銷售工作而言，其實並沒有標準的成功模式。如果我們仔細觀察每一位優秀的業務員，可以發現，每個人的成功方式不盡相同。而且，即便是最優秀的業務員，也有不足的地方。
正確方法：
上麵案例中，決定了成功業務員必備的關鍵能力組合之後，管理者便依據這份關鍵能力表評量每一位業務員。依據職能模式的假設，成功的業務員必須在職能模式中所明列的關鍵能力上都表現優越。因此，主管必須了解業務員能力不足的地方，並加以改進，然後繼續查找下一個必須補足的缺點，直到這位業務員所有技能的表現都符合標準，這樣才算是一位成功的業務員。
深入分析
優秀的員工難找，要留住人才更是難上加難。不當的績效評估不僅無法有效提升業績，更有可能因此造成人才的流失。最重要的是，不應以“一致的標準”要求所有人。統一的評量標準，未必適合所有人。
1.真正好的主管，強調的是結果，而非方法。
上麵的這位管理者隻告訴業務員如何改進他的銷售技巧，認為就可以有效提升其績效，卻沒有明確地定義他應該達成什麼樣的結果。對於優秀的業務員，應該給予他們更多的自主權，而非幹涉他們的工作習慣。
2.對於員工的工作有一個衡量標準。
管理者通常使用極為主觀的方式判斷業務員是否與重要客戶建立緊密的關係。坦白地說，沒有管理者可以完全精準地利用關鍵能力表評量任何人。因此，業務員對於管理者的評判很難認同，結果反而造成管理者與業務員之間的疏離。
3.不要壓抑天賦之才。
像領導、管理、銷售等工作，個人的天賦因素高於後天的技能培養。技能的提升固然重要，但是如果本身不具備適當的天賦，光靠技能是無法達到理想的績效。根據蓋洛普的調查顯示，業務人員的績效不佳多半是因為缺乏天賦。不妨這樣想，一個沒有繪畫天分的人，就算讓他參加無數次的訓練課程，他還是不會成為一位世界級的藝術家。
妙語點評：
人類最大的發揮及成長空間並不在於改善弱點，而是要發揮與生俱來的天賦能力，應從發掘內在開始，找出個人固有的特質與才能，並發展成獨特的優勢，才能真正有效地提升個人績效表現。依據外在的標準衡量個人的行為，希望所有人都能達到一致的標準。然而，事實證明，這種評估結果與實際業績之間並無直接的關聯。就提升業務團隊的績效而言，職能模式可以說是完全失效的。