工作背後的行為動機是什麼？——需要層次論
需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創的一種理論。他在1943年發表的《人類動機的理論》一書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個基本假設：
（1）人要生存，他的需要能夠影響他的行為。隻有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。
（2）人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到複雜的（如自我實現）。
（3）當人的某一級的需要得到最低限度滿足後，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。
馬斯洛提出需要的5個層次如下：
（1）生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。
（2）安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威脅，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。
（3）社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情、互助和讚許。
（4）尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
（5）自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先後順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。
幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。
需要層次論在管理中的應用深遠，它一方麵揭示人們行為背後的動機模式，另一方麵相關者提供了激勵員工的先後順序：你隻有先了解他人所處的需要層次，然後才能製定出來有針對性地激勵措施。
如何控製結果就可以控製行為？——強化理論
強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的的一種理論。斯金納生於1904年，他於1931年獲得哈佛大學的心理博士學位，他在心理學的學術觀點上屬於極端的行為主義者，其目標在於預測和控製人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態。他提出了一種"操作條件反射"理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用於環境。當這種行為的後果對他有利時，這種行為就會在以後重複出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的後果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。
斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎的關於理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的後果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今後是否會重複發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。
在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環境和人際關係、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。
以後，斯金納又將強化理論進一步發展，並用於人的學習上，發明了程序教育法和教育機。他強調在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題循序漸進；他還將編好的教育程序放在機器裏對人進行教學，收到了良好的效果。
強化理論具體應用的一些行為原則如下：
（1）經過強化的行為趨向於重複發生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重複發生的可能性增加的任何一種"後果"。例如當某種行為的後果是受人稱讚時就增加了這種行為重複發生的可能性。
（2）要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學曆、經曆不同需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況采用不同的強化措施。
（3）小步子前進，分階段設立目標，並對目標予以明確規定和表述。對於人的激勵首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，隻有目標明確而具體時才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時還要將目標進行分解，分成許多小目標完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。
（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果就應該在行為發生以後盡快采取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以後，即使是領導者表示"已注意到這種行為"這樣簡單的反饋也能起到正強化的作用；如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重複發生的可能性就會減少以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。
（5）正強化比負強化更有效。所以在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。
強化理論隻討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學家認為，強化理論有助於對人們行為的理解和引導。因為一種行為必然會有後果，而這些後果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重複發生。那麼，與其對這種行為和後果的關係采取一種碰運氣的態度，就不如加以分析和控製，使大家都知道應該有什麼後果最好。這並不是對職工進行操縱而是使職工有一個最好的機會在各種明確規定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。
人性假設與管理方式有什麼關係？——X理論和Y理論
道格拉斯·麥格雷戈是美國著名行為科學家，他在1957年11月號的美國《管理評論》雜誌上發表了《企業的人性方麵》一文，提出了有名的"X理論-Y理論"。
麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設對於決定管理人沒的工作為方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，可用不同的方式來組織、控製和激勵人們。基於這種思想，他們提出了有名的X理論和Y理論。
麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設對於決定管理人員的工作方式來講是極為重要的。各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，可用不同的方式來組織、控製和激勵人們。基於這種思想，他提出了X理論和Y理論。
麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論，其主要內容是：
（1）大多數人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。
（2）大多數人都沒有什麼雄心壯誌，也不喜歡負什麼責任，而寧可讓別人領導。
（3）大多數人的個人目標與組織目標都是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管製。
（4）大多數人都是缺乏理智的，不能克製自己，很容易受別人影響。
（5）大多數人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。
（6）人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少說多做人能克製自己，這部分人應當負起管理的責任。
根據X理論的假設，管理人員的職責和相應的管理方式是：
（1）管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，他的隻要職能是計劃、組織、經營、指引、監督。
（2）管理人員主要是應用職權，發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。
（3）強調嚴密的組織和製定具體的規範和工作製度，如工時定額、技術規程等。
（4）應以金錢報酬來收買員工的效力和服從。
由此可見，此種管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方麵靠金錢的收買與刺激，一方麵靠嚴密的控製、監督和懲罰迫使其為組織目標努力。麥格雷戈發現當時企業中對人的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃都是以X理論為依據的。
麥格雷戈認為X理論所用的傳統的研究方法建立在錯誤的因果觀念的基礎上。通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次的研究，他指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。因為，那時人們行動的動機主要是追求更高級的需要而不是"胡蘿卜"（生理需要、安全需要）了。
麥格雷戈認為，由於上述的以及其他許多原因，需要有一個關於人員管理工作的新理論，把它建立在對人的特性和人的行為動機的更為恰當的認識基礎上，於是他提出了關於Y理論，其主要內容是：
（1）一般人並不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象遊戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而資源去執行；也可能是一種處罰，因而隻要可能就想逃避，到底怎樣要看環境而定。
（2）外來的控製和懲罰並不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，並放慢了人成熟的腳步。人們願意實行自我管理和自我控製來完成應當完成的目標。
（3）人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。如果給人提供似懂非懂的機會就能將個人目標和組織目標同意起來。
（4）一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果而不是人的本性。
（5）大多數人而不是少數人在解決組織的困難問題時都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造性。
（6）在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能隻是部分得到了發揮。
根據以上假設，相應的管理措施為：
（1）管理職能的重點。在Y理論的假設下，管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出職工的潛力，並使職工在為實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給職工以支持和幫助。
（2）激勵方式。根據Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內在激勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，促使其工作作出成績，滿足其自我實現的需要。
（3）在管理製度上給予工人更多的自主權，實行自我控製，讓工人參與管理和決策並共享權力。
X理論的假設是靜止地看人，現在已經過失了；Y理論則是以動態的觀點來看人，但這一理論也與很大的局限性。有些行為科學家批評了Y理論的一些缺陷。他們指出Y理論對人的特性的假設有其積極的一麵，它為管理人員提供了一種對於人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對爭取職工的協作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈隻看到了問題的一麵，固然不能說所有的人天生就是懶惰而不願負責任的，但在現實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不願改變。對於這些人，應用Y理論進行管理難免會失敗。而且要發展和實現人的智慧潛能，就必須有合適的工作環境，但這種合適的工作環境並不是經常有的，要創造出這樣一種環境來，成本也往往太高。所以，Y理論也並不是普遍使用的。