（3）彈性工作製增加了工作營業時限，減少了加班費的的支出（例如，德國某公司采取該製度後，加班費減少了50%）
彈性工作製對員工個人的優點有：
（1）員工在工作時間有了一定的自由選擇，他們可以自由按照自己的需要作息，上下班可以避免交通擁擠，免除了擔心遲到或缺勤所造成的緊張感，並能安排時間參與私人的重要社交活動，便於安排家庭生活和業餘愛好。
（2）由於員工感到個的權益得到了尊重，滿足了社交和尊重等高層次的需要因而產生責任感，提高了工作滿意度和士氣。
但是，彈性工作製也具有一定的缺陷：
首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導造成困難，並導致工作輪班發生混亂。
其次，當某些具有特殊技能或知識的人不在現場時，它還可能造成問題更難以解決，同時使管理人員的計劃和控製工作更為麻煩，花費也更大。
另外，許多工作並不宜轉為彈性工作製，例如，百貨商店的營業員、辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些人的工作都與組織內外的其它人有關聯，隻要這種相互依賴的關係存在，彈性工作製通常就不是一可行的方案。
推行彈性工作製也需要一定的條件，不是所有的企業、所有的工作崗位都適合。推行彈性工作製需要具備的條件包括：
首先，該項工作能進行精確的個體工作績效（質量、數量）的考核；
其次，企業的生產工藝流程和技術規範應能允許該工作實行彈性工作製；
第三，企業具有較嚴密的管理規章製度進行保證；
第四，各級企業管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這一變革措施；
最後，職工對這一製度有足夠的認識和理解。
由於每個人的生活南要和風格、習慣不盡相同，傳統的固定工作時間製強迫每個人按照同樣的時間工作，是一種比較僵化的方式，不能適應人的需要，因此無法發揮出人的最大效率。從這種意義上講，彈性工作製看到了工作中人的位置，注重人的需要，因此它的實施產生了較好的效果。由於彈性工作製的推廣應用及其激勵的後果，它已成為目前研究組織發展和變革的重要內容之一。
為什麼少量的顧客創造了大量的利潤？——"80/20"法則
"企業80%的利潤來自20%的顧客"，這個在眾多企業都得到了驗證的"80/20"法則的內容雖然簡單，但卻蘊藏著深刻的內涵。
少量的顧客為企業創造了大量的利潤，由此可見，每個顧客對企業的貢獻率是不同的，這就決定企業不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業創造80%利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關鍵顧客。
1.針對大量使用者的營銷
根據顧客使用產品的數量可以將顧客分為少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者雖然在所有使用者中占的比例較小，但其消費量卻非常大。美國學者在80年代針對幾種日用的消費品的一項研究表明了這一結果。
在洗發香波市場上，大量使用者的消費量占全部使用時的79%，幾乎是少量使用者的4倍。顯然香波公司應該努力吸引一個大量使用者--每天洗發和每次用量較多的消費者，而不應花費過多的精力去吸引幾個少量使用者。而且，通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產品信息，對此類產品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產品的常識，隻需要集中力量訴求本企業產品的獨特利益來吸引大量使用者的注意。很多企業根據顧客購買數量的不同給予了不同級別的獎勵製度以吸引大量的使用者購買，如數量折扣等營銷方式。有些企業還專門針對一些特殊的產業用戶設立了大客戶部，專門負責對大量使用者的營銷。同時，企業還可以采取措施，適當增加顧客的使用量，使少量使用者轉變成大量使用者。
2.針對老顧客的營銷
長期以來，在生產觀念和產品觀念的影響下，企業營銷人員關心的是產品或服務的銷售，把營銷的重點集中於爭奪新顧客上，一旦顧客購買了企業的產品或服務，營銷人員便對他們失去了興趣，其實，與新顧客相比，老顧客會給企業帶來更多的利潤，精明的企業在努力創造新顧客的同時，會想方設法培養現有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼於企業與顧客的長期關係。
默瑟管理顧問公司的負責人鄧肯說：能成功留隹老顧客的企業都清楚，最寶貴的資產不是產品或服務，而是顧客。因此，應該象管理其它資產一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。老顧客對企業發展的重要性表現在以下幾個方麵：
（1）老顧客可以給企業帶來直接的經濟效益。
首先，長期顧客的重複購買是企業穩定的銷售來源，美國學者FredirickF·Reichheld的研究表明，重複購買的顧客在所有顧客中所占的比例擴5%，對於一定銀行，利潤會增加85%；對於一位保險經紀人，利潤會增加50%；對於汽車維修店，利潤會增加30%。其次，麵向老顧客的營銷成本低，因為老顧客對企業所提供的產品和服務都有比較熟悉，使企業服務於他們的成本低，如在一些需要顧客參與的服務行業中，由於老顧客了解服務的過程和特點，就能夠降低認知費用。另外，對企業具有忠誠度的老顧客對待價格不像三心二意的顧客那麼敏感，他們在重複購買中比新顧客更容易花錢。可以說，忠誠度的顧客不很在乎價格。
（2）擁有大量的忠誠的老顧客有利於企業長期穩定的發展。
與顧客建立長期互利關係有助於提高顧客對企業的忠誠度，增強企業在市場競爭中的抗變化能力。顧客不會因為競爭對手的誘惑而輕易轉向競爭對手。在急劇變化的市場中，市場份額的質量比單純的數量更重要。與"回頭客"做生意可能是一筆一瘵兩得的買賣，如果一個企業的絕大部分利潤來源於老顧客和幕名而來的新顧客，這時這個企業可以通過給老顧客寄發新產品通知、優惠卡等形式，繼續吸引老顧客購買，並加強對老顧客的服務，提高其滿意度度，依靠老顧客為企業做宣傳，比通過各種促銷方式吸引新顧客花費少得多，但收益卻大得多。
由於企業可以從顧客的不斷重購買中獲得豐厚的利潤，所以盲目地爭奪市場不如更好地保持老顧客，但是保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處於不斷變化中，要求企業不斷傾聽顧客意見，調整營銷變量來適應顧客需求的變化。
越來越多的企業認識到了老顧客對企業的價值，把建立和發展與顧客的長期關係作為營銷工作的核心，不斷探索新的營銷方式，如金融服務業、航空業、大型設備製造、商業等，留隹老顧客已經成為企業戰略的主題。
企業除了要與一些老顧客保持長久的關係，還要使顧客的退出管理常規化，經常計算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去的顧客，同時改進日常工作。
3.針對關鍵顧客的營銷
企業不僅要對顧客進行"量"的分析，還要進行"質"的分析，有些關鍵顧客，或許他們的購買量並不大，但對企業卻可以產生較大的影響，如國內頗具實力的名牘大企業，或有國際排名的跨國企業。如果能成為他們的供應商，企業會在市場推廣、形象宣傳和未來發展等方麵獲得許多難以估計的潛在"利潤"。所以企業應該努力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客，但他們往往在購買過程中比較挑剔，購買程序更加煩瑣，企業可能要付出更大的營銷努力才能得到少量的訂貨。同時，平時就要注意苦練內功，不斷提高競爭力。
"80/20"原理的管理策略的核心是在進行了全麵的顧客分析後，重新合理分配營銷力量。對於能夠成為企業主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業未來的發展戰略。
向惠普學習什麼？——惠普之道
惠普之道指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經營管理之道。惠普公司的創始人之一——戴維·帕卡德在1995年出版的《惠普之道》（《The Hp Way》）一書中對其進行了詳細的介紹。
惠普之道可概括為以下幾個方麵：
1.依靠利潤進行發展
贏利是第一目標，產品銷售現購現付，不予賒銷，通過為顧客提供優質產品和服務則不是降價來擴大市場份額，將大部分利潤於再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現金收入，作為發展所需的資金，而不依賴長期貸款。惠普自1959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優惠價格購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，並需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業界流行的通過股票籌資和長期舉債滿足資金需求有所不同。
2.致力於創新
惠普公司一直在開展真正代表技術進步的產品，並努力領會顧客的潛在需求，生產了數以千計的革新產品。1966年公司建立了惠普實驗室作為公司的中央研究機構。多年來，惠普每年用於研究與開發的開支約占銷售額的8-10%，近年來已超過了10%。惠普把現有的力量用於最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術重點開發。自60年代惠普就預見了計算機可能產生的深遠影響，在這方麵投入了大量的研究力量，到1994年惠普在計算機產品、服務和支持方麵的銷售額高達200億美元，占公司總營業額的78%。
3.傾聽顧客的意見
在惠普公司，為顧客服務的思想，首先表現在提出新的思路和技術，在此基礎上開發有用的重要產品。顧客意見的反饋是很重要的，有助於我們設計和研製出滿足顧客實際需要的產品。要求推銷人員與顧客密切合作，以便用最恰當有效的辦法解決他們的問題，從而提高惠普公司產品和服務的價值。將發明創造與顧客的要求相結合的典型例子是惠普噴墨打印機的成功，從1984年到1994年的10年間，惠普公司共賣出300萬台。
4.對人的信任
惠普公司聘用最優秀的人暑，強調密切配合的重要性，鼓舞他們必勝的意誌。這是惠普公司內在凝聚力和創造力的源泉。
惠普認為，一個組織要實現最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現有最能幹的人負責組織內部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業裏，必須實行和保持一項持續的教育計劃（惠普與斯坦福大學密切合作，實施優秀員培訓計劃，並授予碩士或博士學位，使公司可能從全國各大學招聘高水平的工程專業畢業生）。並在各個層次都鼓勵高度的創新熱情；為此，至關重要的是要在公司內創造一種環境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發揮潛力，並因取得成就而得到承認。
惠普既強調團隊協作，又容忍個人的不同需要，員工與公司分享一切，使公司建立在一支穩定而有獻身精神的員工隊伍基礎上。要實現公司的目標，必須得到公司各層員工的理解和支持，允許他們在致力於實現目標中有靈活性（如惠普實行靈活的上班時間），幫助公司確定最適於其運作和組織的行事方式。
發展獨特的公司文化，惠普公司對其雇員非常關心，贈送結婚和生日禮物，每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。
5.組織的擴展
在迅速擴展的公司裏，組織結構必須頻繁變動以適應市場變化的需要。60年代，惠普公司通過兼並取得了迅速的擴展。隨著公司規模的擴大，並向多樣化發展，為避免機構臃腫，惠普采取了分散經營的策略。惠普建立一係列的分部，聖賢一步明確各自的目標和責任，提高效率，每個分部獨立地負責它自己的產品開發、製造和銷售。與此同時，惠普致力於各事業部之間的協調效應，以實現公司協調發展的目標。
6.組織的管理
惠普的"目標管理"政策是指這樣一套管理體係：通過明確提出總目標並取得一致意見，使人們能靈活地以他們認為最合適完成其職責的方式去致力於實現那些目標。它同控製管理方法恰好相反，是分散管理的哲學、自由企業製度的精髓。
惠普還提倡走動式管理。經理人員除製定書麵的操作指南，還必須經常親臨現場，了解下情，與工人共同努力解決問題。
"開放式管理"政策旨意建立相互信任和理解，員工們可以自由表達他們的思想，意見和問題。
經理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經理的能力作出評估，最成功的公司都有從內部提拔人員的做法。
7.對社會的責任
公司有責任履行一個好的集體公民的義務，包括對公司的職工、顧客、供應商和整個社會負有重要責任，而不僅僅隻是為股東賺取利潤。惠普公司1994年向教育界和其他非營利性組織捐贈6400萬美元。
惠普公司的故事還在延續，到目前為止它仍然是成功企業的典範。殼牌集團董事阿裏·德赫在其1997年出版的《長壽公司》一書中總結了長壽公司的四大特征：財務保守、寬容、凝聚力和對環境敏感，這四大特征與惠普之道有異曲同工之妙，很值得我們的企業家借鑒。
鬆下為什麼強調“經營要留有餘地”？——水壩式經營法
鬆下幸之助，1894年出生於日本和歌山縣，1989年去世。10歲那年他沒有上完小學四年級就退學當學徒。1918年，23歲的鬆下在大販建立了"鬆下電氣器具製作所"，並在其苦心經下成為當今世界聞名的鬆下電器集團。1925年鬆下幸之助首次成為日本最高收入者，從那時起直到1988年的63年中，有10年他的收入均為日本第一位，有6年居第二位，他的個人資產達到3500億日圓。盡管鬆下幸之助取得了驚人的成功，但他的性格，為人依然是典型大阪商人的樣子：腿短、身長，見到陌生人先低頭哈腰，說起話來小聲小氣，生怕嚇著對方。
鬆下在經營公司的同時，也關心政治、文化和國際問題，經常在各地舉行演講，並有許多著作。日本人民非常尊敬和崇拜他，稱之為"經營之神"，"20世紀最偉大的成功者"，他的思想被稱為鬆下哲學。
鬆下認維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要觀念。
水壩的目的是欄阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機製，才能穩定發展。如果公司的各部門都能象水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是"水壩式經營"的觀念。在企業中，無論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或功能。換句話說，在經營各方麵都要保留寬裕的運用彈性。
例如資金，假設經營一個需要10億元資金的事業，如果隻準備10億元，萬一發生事情，10億元不夠時，問題就不能得到解決。因此需要10億元或12億元的資金，這就是資金水壩。關於資金問題，鬆下還發表過他的特殊看法。日本在一須時期內流行過銀行要求公司把從銀行貸款中的一部分再存入銀行的做法，許多企業指責銀行的做法太過分了。鬆下卻說："50多年來，我一直是這樣做的，我從銀行借錢的時候，隻需借1萬元就夠了，可是我多借些，借了2萬元，然後把剩餘的1萬元錢又原封不動地作為定期存款存入銀行。看起來是賠錢的，但是我卻那麼認為。我是把它當成保險金。有了這筆保險金，在需要的時候，隨時都可以提出來使用，而且銀行總是十分信任我"。實際上，這也是一種資金水壩的建立方法。
例如生產設備，如果隻有生產設備的使用率達到100%才會贏利，那對企業來講是非常危險的。換句話說，平時即使隻運用80%或90%的生產設備，企業也應該有獲利的能力。那麼一旦市場需求量突然增加到，因為設備有餘，才可以立即提高生產量，達到市場的要求。這就是設備水壩發揮了作用。
另外，經常保持適當的庫存，以應付需要的激增，不斷開發新產品，永遠要為下一次的新產品作準備，這些都應在製訂企業的發展計劃中有所考慮。如果公司能隨時運用這種水壩式的經營法，即使外界有變化，也一定能夠迅速而妥當地應付這種變化，維持穩定的經營與成長。這就好象水壩在幹旱時能通過瀉洪來解決水源短缺的問題一樣。