為什麼要比對手搶先一步？——快魚法則
當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。
有兩個人在樹林裏過夜。早上，突然樹林裏跑出一頭大黑熊來，兩個人中的一個忙著穿球鞋。另一個人對他說：“你把球鞋穿上有什麼用？我們反正跑不過熊啊！”忙著穿球鞋的人說：“我不是要跑得快過熊，我是要跑得快過你。”
故事聽起來有點無情，但競爭就是如此殘酷。因為，我們麵對的世界，是一個充滿變數並且競爭非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成為決定成功與失敗的關鍵。
而這是由“快魚法則”所決定的：當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。這個法則是美國思科公司總裁約翰·錢伯斯深度概括出來的，他在談到新經濟的規律時說，現代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”
以往，“大魚吃小魚”被視為常理，可是在信息社會的市場競爭中，有時不論大小，“快魚吃慢魚”的事時有發生。
它對於現代企業的啟示有兩個：一個是要學會快，另一個就是要學會吃。
“在社會進入信息時代的重要曆史時期，市場反應速度決定著企業的命運，隻有能夠迅速應對市場者，才能成為市場逐鹿的佼佼者。”Modell體育用品公司的CE0默德在一次圓桌會議上重複了錢伯斯的這句話，他對與會的CE0們說：“想要在以變製勝的競賽中脫穎而出，速度是關鍵。”
正如非洲大草原上的動物們一樣，當他們一開始迎著太陽奔跑的時候，獅子知道如果它跑不過速度比它慢的羚羊，它就會餓死。而羚羊也知道，如果自己跑不過速度最快的獅子，它就必然會被吃掉。
加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕製的楓葉小國旗及帶有楓葉標誌的玩具就出現在加拿大市場，銷售火爆。作為“近水樓台”的加拿大廠商則坐失良機。有人曾形容說，美國人第一天宣布某項新發明，第二天投入生產，第三天日本人就把該項發明的產品投入了市場。
如今市場競爭異常激烈，市場風雲瞬息萬變，市場信息流的傳播速度大大加快。誰能搶先一步獲得信息、搶先一步做出應對，誰就能捷足先登，獨占商機。因此，在這“快者為王”的時代，速度已成為企業的基本生存法則。企業必須突出一個“快”字，追求以快製慢，努力迅速應對市場變化。
眾所周知，作為市場戰略，時間對於資金、生產效率、產品質量、創新觀念等，更具有緊迫性和實效性。因此，“快魚吃慢魚”意即“搶先戰略”，是贏得市場競爭最後勝利的首要條件。實施“搶先戰略”，意在“先”，貴在“搶”，因為“商機”是短暫的、有限的，是轉瞬即逝的。正所謂“機不可失，時不再來”。
某報載：某地一企業的一名年輕大學生，翻閱國內大量資料，長期蹲在市場調查研究，最後拿出一份周密而可行的調查報告，建議開發某項新產品，拓寬市場，拯救企業瀕危之命運。企業領導慎之又慎，邀請有關專家40餘人，展開討論30餘次。但眾說紛紜、爭論不休，幾個月下來才達成一致意見，卻聞訊鄰廠早已捷足先登推出了同一係列產品，並獲得國家專利，深受廣大消費者青睞。
在市場上，人們往往將企業間的兼並收購比喻為“吃魚”。有時是“大魚吃小魚”，這是指大企業兼並小企業，有時是“小魚吃大魚”，通過資本動作等方法實現小企業吞並大企業。
青島海爾集團的老總張瑞敏認為，在市場經濟發達的國家，企業的兼並經過三個階段：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食；第二個階段是“快魚吃慢魚”，技術先進的企業吃掉落後的企業；第三個階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強強聯合。而在目前的中國，國企之間的兼並卻不會出現這三種情況，因為是國有的，企業隻要有一口氣，就不會被吃，且“小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所”。“死魚”就根本不能吃。這是中國的國情決定的。張瑞敏認為，既不能吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃“休克魚”，也就是處於休克狀態的魚。企業的表麵死了，但是肌體還沒有壞，企業的管理有嚴重問題，停滯不前，隻是處於休克狀態。
張瑞敏所說的“休克魚”，事實上也就是對帶有中國國情的“慢魚”的更傳神稱呼。中國市場經濟中的“快魚”——海爾，迄今已經進行了近20起兼並案，被收購的這些企業的虧損總額超過5億元人民幣，但是重組之後盤活的資本總額超過15億元人民幣，可以說是吃得其所，吃得其法！
對於傳統產品來說，當“快魚”的企業才能生存；而在新經濟時代，企業之間的競爭就更為激烈，突出的就是“不快則死”。
有一段時間，北京前門外一家商店的經理發現，有許多顧客到店裏來打聽有無某種暢銷商品，於是馬上決定親自到廣州進貨，可到了廣州才發現，已經有多家北京商店的采購人員都已經捷足先登，前來進這種貨。
這位經理當機立斷，馬上采購，即刻用飛機搶運回京。果然，產品供不應求，當這家商店的產品銷售已經進入尾聲時，其他商家的貨才通過鐵路姍姍而來。這便是“快魚吃慢魚”的最好詮釋，正所謂“領先一步，海闊天空，落後一步，寸步難行”。
由此可見，企業是不是“快魚”，廠長、經理能否對市場信息作出快速反應是關鍵。然而，麵對驚濤駭浪、瞬間萬變的現代市場，企業家要具有快速反應這根神經，不是易事，當從以下三個方麵加以訓練。
其一，培養事事關心，處處留意的觀察能力，使自己耳聰目明，為作出快速反應墊底。“若將天地常揣摩，妙理終有一日開”，這句話很有道理。
其二，注重預測、分析、判斷能力的提高，為加快決策速度提供必要的保證。企業家應是運用預測、判斷能力解決複雜問題的專家，在沒有正確的模式規律可循的時候，或者在有關信息不可靠、不全麵的情況下，判斷力是製定決策的一種能力。
其三，建立“靈活生產體係”，這是對快速反應、快速決斷、進而付諸實施的必然途徑。靈活的生產體係可以適應市場需求，改變大批量生產單一型號產品的做法，迅速將新產品發展計劃變成現實，在最短時間內滿足消費者的需求。
怎樣讓下屬感受到管理者的溫暖？——南風法則
“南風”法則也稱為“溫暖”法則，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。
得人心者得天下，企業家與員工的關係是魚水的關係，企業家是離不開員工的，因此，一定要在企業內部搞好員工關係，增強企業的凝聚力。
正泰集團始創於1984年7月，主要生產經營高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、建築電器、通信設備、汽車電器等產品。集團綜合實力已連續五年名列全國民營企業500強前十位。正泰集團董事長南存輝認為，“企業講究以人為本，全員參保是企業凝聚人心的重要措施，是企業應盡的社會責任，關乎國運，惠及子孫，恩澤本人，有利於企業的發展。”於是，2001年年末，遵照國務院《社會保險費征繳暫行條例》、《浙江省職工基本養老保險條例》等上級文件，作為民營企業的正泰集團，率先搞起了員工社會養老保險。這項工作被譽為正泰集團的“人心工程”。因為，在南存輝眼裏，為員工做好社會保險工作，是一項吸引人、凝聚人、激勵人、留住人的重要手段。
到2002年底，正泰集團總部所屬各公司參保人數已達6000多人，正泰集團為此支出了上千萬元的資金。
南存輝的估計是正確的，社保的推行，不僅體現了企業的關愛，穩定了員工的人心，激發了大家的熱情，更重要的是，還推動了企業的發展。2002年，正泰經濟效益同比增長39%，取得了可喜的成績。
南存輝注重保障員工的利益，這是人人皆知的。在他的企業，如果員工的利益受到了侵犯，他會毫不猶豫地站在員工這邊；如果員工遇到了困難，他會毫不猶豫地幫助員工解決困難，順利渡過難關。
有一次，江西籍員工張獻福的脖子上長了個硬包，醫院診斷為甲狀腺瘤。於是，張獻福到江西醫院做了切除手術。當時臨近春節，公司生產緊張，人手不足，盡管張獻福的身體還沒有完全康複，但是，他主動上崗值班。正泰集團精神文明委員會主任葉逢林知道了張獻福的情況，及時給他送去了醫療補助費。
對此，張獻福非常感動，他說：“沒想到，我這樣一個普普通通打工者的病情，能得到集團領導親人般的關愛，我為我是正泰員工感到無比幸福。”
康奈集團有限公司創辦於1980年，主營中高檔康奈牌皮鞋，兼營皮件、服飾、內衣、鞋模等。康奈品牌已榮獲中國馳名商標、中國真皮鞋王等多種榮譽。康奈對於員工的保障，非常重視。在集團遷入中國鞋都康奈工業園後，康奈先後建立了1500平方米的職工俱樂部，配備棋牌室、閱覽室、網吧、卡拉OK室、休閑茶吧等設施。還設立讀書俱樂部、書畫社、文學社、舞蹈隊、乒乓球隊、籃球隊等社團，為員工提供學習和充實自己的平台，豐富員工的業餘生活。
同時，康奈對技術管理人才還有一項特殊的保障。
隻要符合條件，技術管理人才可以享受3年內免費貸款30萬用來購車購房的優惠政策。到目前為止，已經有30多位康奈人才享受了這一優惠。這項政策已經實施了4年多。
在奧康，有一句話叫做“質量是基礎，品牌是生命，人才是根本”。普通一線員工也是“人才”。奧康的董事長王振滔認為，隻有普通一線員工辛勤地工作才能生產出一流的產品，並將產品推向市場，讓消費者認可，他們是企業的主體。因此，王振滔非常重視員工的待遇。
王振滔在沒有修建集團總部行政大樓之前，就為員工建起了5幢員工宿舍樓，1幢幹部宿舍，並按照三星級標準建起了現代化的員工生活小區，包括食堂、購物中心、娛樂中心、球場、浴池等，能滿足3000員工入住。
為了改善員工的生活，奧康實行名廚掌勺，並舉行豐富多彩的文化活動。每天有早上集訓、質量宣誓；經常有軍事訓練、技能培訓；經常舉辦“奧康論壇”講座、商學院“奧康班”學習。每年，奧康還拿出20萬元，獎勵那些在生產管理、開發設計和營銷工作中提出新思想、好點子的員工。這些不僅穩定了員工的人心，而且激發了員工熱愛公司的責任感和主人翁意識。
“對員工一定要好，一定要用情去打動他們，去感染他們。”廣廈集團的總裁樓明這樣要求公司的管理幹部，同時，自己也身體力行著這條準則。
樓明走馬上任後，立即聽取員工意見，將普通青年員工的住房補貼從100元/月提高到了300元/月。
有一次，樓明到西安的一個工地調研，他先看了看工棚，然後驚訝地問：“熱水壺呢？工棚裏怎麼連一把熱水壺也沒看到？”
每次到工地調研，他總要到兩個地方轉轉。一個是食堂，看看員工夥食；另一個是職工宿舍，看看工人的住宿條件和生活狀況。他平時大多在員工食堂就餐，還要求後勤負責人在牆上寫上了好幾條標語，“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”等，要求大家注意節約。