千年之禧，給杭州商界帶來了新的生機，大小企業及商家開始悟出選擇生存空間位置的重要。他們一方麵將市場細分，了解需求層次；另一方麵解剖自我，發揮強勢。這就選準了自己獨特的“生態位”，按照“人無我有”的“錯位（錯開位置）經營方針”，重新調整了目標定位，形成了各具特色的經營格局。錯開生態位的經營策略，不僅分流了各階層購買力和對於商品的不同需求，也為眾多商家帶來了各自的生存和發展空間，使整個杭州商品市場呈現一派勃勃生機的景象。一時間，如杭州大廈等購物中心，銷售額反超北京、上海等大型商場，增長速度遙居同行之首。
世界經濟一體化的一個重要特征就是，任何一個國家也不可能在諸多領域均占盡先機；任何一個國家都可以在層出不窮的發展中占據一席之地。這就是生態位法則的必然結果。對於企業來說，偏離了自己的“生態位”，幹什麼都容易失敗，而選準了自己的“生態位”，則幹什麼都容易成功。因此，為自己的“生態位”定位，應當成為企業生存的首要抉擇。而不斷創新則是謀求發展中的“生態位”最重要的手段和能力。
為什麼身教重於言傳？——威爾遜法則
美國行政管理學家切克·威爾遜提出：如果部下得知有一位領導在場負責解決困難時，他們會因此信心倍增。因此說：身教重於言教。
日本本田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人太粗暴而聞名。他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會飛過去。雖沒有做錯、隻是照葫蘆畫瓢，沒有一點創新的人和做錯事闖大禍的人一樣，同樣會遭一頓好打。有的人挨打後還不知道是怎麼一回事，認為他大概是發瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴員工挨打的原因。由於一般都是不知不覺動手的，所以事後本田宗一郎會馬上反省，但是也隻是在臉上稍有點對不起的表情。
盡管如此，年輕人並不討厭他，反而更加佩服他的表率作用。總之，本田宗一郎都是自己率先去幹棘手的事，艱苦的活兒，親自做示範，無聲地告訴人們，你們也要這樣幹。
美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱·阿什在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為領導的速度就是眾人的速度，稱職的經理應該以身作則。
她說：“一個稱職的經理必須能以實際行動激勵部下，經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮方麵為眾人樹立一個好榜樣，經理形象是十分重要的……
“我隻是在自己的形象極佳時才肯接待光臨我家的客人，我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我甚至不得不限製自己最喜愛的消遣方式：養花。我認為，要是讓我們公司的一個人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效法的榜樣……
“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一位經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會如法炮製。值得慶幸的是，員工們也會模仿一個經理的好習慣……
“作為一個經理，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下適當的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在采取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧！過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”
在企業管理中，身教不僅起到了導向和示範作用，而且還有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士氣、催人奮進的特殊功能。長期經驗教訓證明：身教是密切管理人員與員工的粘合劑。管理人員的職位越高，身教的影響力的涉及麵越寬。管理人員隻有自身過得硬，才能引起見賢思齊的廣泛思想共鳴，帶出過硬的團隊。而且，從某個或某些管理人員身上往往可以看到一個企業的前途與希望。
為什麼要把信息和情報放在第一位？——沃森法則
美國企業家S·M·沃森指出：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。這被稱為沃森法則
在2006年世界杯1/4決賽中，德國與阿根廷對決，一張神秘的紙條改變了賽場上的結局！
6月30日，人高馬大的德國和技巧嫻熟的阿根廷遭遇。當足球解說員聲嘶力竭討論著勝負究竟是“比心理”還是“比技術”時，德國人在悄悄演繹著全新點球決戰的含義：比情報。
德國隊在經曆120分鍾的殘酷角逐後終於1比1逼平阿根廷，將對手拖進點球大戰。
此時，德國隊門將教練克林斯曼把一張神秘的紙條送到萊曼手上，每當本方隊員罰球的時候，萊曼便從右腿的襪子裏拿出這張紙條看看，為自己的下一次撲救作精心準備。
結果出乎意料：德國門將4次都撲對了方向，並把阿亞拉和坎比亞索的射門拒之門外，最終4比2勝出，以總比分5比3晉級半決賽。
賽後，人們都把讚美獻給了萊曼的上帝之手，而不為人知的是，點球大戰真正的英雄卻是克林斯曼的情報員齊根塔勒以及科隆體育學院的專家團。
他們認真收集關於對手的每一場比賽錄像、主要球員的背景信息（包括家庭婚姻），通過分析研究對手主力球員的跑動路線，最經常分球給誰，罰任意球、角球和手拋球的方式；傳中球的特點等，數據覆蓋了球員近年來參加的所有俱樂部和國家隊賽事。
在這個基礎上，他們與專家一起對這些錄像進行技術處理，其中最重要的部分就是對方球員罰點球的特點，找出了罰球隊員的習慣動作和門將的撲救方向的關聯性，大大提高了德國撲救點球的成功率。
而到了臨場的時刻，齊根塔勒都會根據對手的情況對光盤和數據進行分析，決定到底給球員看哪些鏡頭；而提供給門將萊曼的這張小小的紙條上，就寫滿了阿根廷球員射點球的特點。
曆史上的晉商隻要是以賤買貴賣為主要生意手段，對商品信息十分重視。他們盡量通過各種渠道了解市場行情，掌握各地物資餘缺及影響商業經營因素的情報。在商業總號和分號之間，一般是五天一信，三日一函，互通情報。這種經濟情報對晉商尋求商機和下決心起了很大的作用。他們有商諺稱：“買賣賠與賺，行情占一半。”
現在的山西商人大多繼承了晉幫商人重視信息這一特點，在做生意時，他們很重視信息的捕捉和反饋，許多大的公司企業都有專門的市場預測人員進行市場調研，及時采取相應的變化措施。進入新世紀，山西人在互聯網上建立的“晉商網”，分“新聞動態”、“商業機會”、“產品展示”、“行業資訊”、“企業全庫”、“晉商文化”、“企業名錄”等欄目，及時發布和提供有關各種最新信息，並且每天更新100條以上。
要做大生意就要從國家大事中找信息，國家的經濟、政治、外交，甚至每一項新政策的出台，都蘊含著賺錢的機遇。
你能得到多少，往往取決於你能知道多少。借用張瑞敏的一句話：“企業和人生一樣，缺少的不是機遇，而是缺少發現機遇的眼睛。”
利潤率增長200%的秘訣是什麼？——王永慶法則
台灣企業界“精神領袖”台塑總裁王永慶在節省企業成本方麵很有一套，他有一條毛巾用了30年被台商傳為佳話，在他眼裏，不該花的錢絕不能花，能省的成本一定要省，這不是吝嗇問題，而是企業經營者應該具備的品質。他提出：“節省一元錢等於淨賺一元錢。”他算過一筆帳，如果企業的利潤率是10%，那麼如果能夠降低10%的費用開支，那麼企業的利潤增長率就是200%。他的這些理念，被稱為“王永慶法則”。
比爾·蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由於去遲了，以致找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴客車位，蓋茨不同意。他的朋友說“我來付”。蓋茨還是不同意。原因很簡單，貴客車位要多付12美元停車費，蓋茨認為那是“超值收費”。作為一位天才的商人，蓋茨認為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味，鹽多了，苦鹹難咽。哪怕隻是幾元錢甚至幾分錢，也要讓每一分錢發揮出最大的效益。
一年夏天，32位世界級企業家（總資產超過英國一年的國民經濟總收入）舉辦一次“夏日派對”，蓋茨應邀出席這個盛會，身穿的一套服裝，是他在泰國菩提島休假時花了不到10美元買的，還抵不上“歌星”、“影星”幹洗一次衣服所花的錢。蓋茨說，一個人隻有當他用好了他的每一分錢，他才能做到事業有成，生活幸福。
美國航空公司是美國最大、最賺錢的航空公司之一。令人驚訝的是，它之所以能賺大錢的根本原因之一，在於它的管理團隊所采取的一係列獨具特色的節省式管理方案。
美航總是想方設法在不斷的節省中實現它的效益的最大化。如，盡可能更換更先進、更省油的飛機；增加飛機的座位密度；發展軸輻式的路線結構以減少間接成本；通過勞動契約和雙層工資結構減少勞工成本；削減燃油與其他非勞工的變動本等。
美航通過減輕飛機的重量從而節省了不少美金。20世紀80年代中期，美航把每架飛機的內部重量至少減輕了680千克，而重量之所以能夠減輕，是因為裝上了較輕的座椅、把金屬推車改換成強化塑鋼、換用較小的枕頭和毛毯、在頭等艙中使用輕型器皿、重新設計服務空廚等。這些改變均不同程度地減輕了飛機的重量，使美航的每架飛機每年至少節省2.2萬美元。
美航的管理團隊在追求成本最小化的過程中，做到了精細化管理。除了代表美航標誌的紅、白、藍條紋外，美航飛機不加任何油漆。這項策略降低了油漆和燃油的成本。據計算，一架不上漆的飛機大約輕了181千克。因此，每年每架飛機的燃油由此可以省下1.2萬美元。
不過，美航的節省絕不是毫無原則、沒有道理的節省。實際上，與其說它節省，不如說它決不浪費不該花的每一分錢。有一次，美航的執行長官羅伯·柯南道爾在美航班機上發現，未吃完的生菜足足有一大塑料袋。他將其交給機上負責餐食的主管，下令縮減晚餐沙拉的分量。除此之外，他還下令減去每位乘客沙拉中的一粒黑橄欖。如此一來，竟然為美航每年省下7萬美元。
更有意思的是，美航為了省錢，有一次竟開除了一條看門的狗。
美航在加勒比海邊有一個倉庫。為了確保安全，開始時他們雇傭一個人整夜看守，後來決定要省去這項開支。當時，有人對美航執行長官柯南道爾說：“我們需要這個人來防止偷竊行為的發生。”柯南道爾說：“把他換成臨時工，隔一天守夜一次，也不會有人知道這裏有沒有人。”一年後，柯南道爾還想減少成本，便告訴下屬：“何不換成一條狗來看守倉庫，又經濟又安全。”於是，他們就這麼做了，並很有成效。
又過了一年，柯南道爾還想再減少費用，於是他就想到了何不把狗的聲音錄下來播放？那樣，把養狗的費用都省下了。他命令下屬開除了那條狗，並按他的意思去做了，果然行得通。因為沒人知道那裏是否真的有條狗。
美航再次節省了費用，可憐那條忠心耿耿的狗卻“下崗”了。
節約就是創造，對企業而言，省的是錢，創造的是價值。節約一度電、一滴水、一張紙，點點滴滴、積少成多、集腋成裘，這是一個人人皆知的道理。但不可回避的是，在現實生活當中，存在著各種浪費的現象，小到一度電、一滴水、一張紙，大到造成生產原材料的浪費，甚至設備並不必要的磨損。企業應倡導全體職工節約單位產品的勞動時間，提高產量、產值、勞動生產率，降低生產成本。堅持少花錢，多辦事，力行從簡節約，著力增強節約意識，養成節約習慣，形成並完善節約製度，才能不斷增強企業核心競爭力，促進企業的持久健康發展。