為什麼事業平穩發展後成功會來的更快？——飛輪效應
我們想象有一個很大的飛輪，直徑30米，高1米，重50噸。這個飛輪就是你的企業，你帶領一班人馬來推這個輪子。你的任務是把飛輪推得盡可能的快，就好像你要把公司運轉起來似的。剛開始的時候，輪子是靜止的，你要費九牛二虎之力，才能讓飛輪移動一丁點。但是你沒有放棄，繼續使勁的推，兩天之後，輪子轉了一整圈，並且轉得稍稍快了點。你繼續推，飛輪轉的速度繼續加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來越快，越來越快，最終在某一點上，你說不清的某一點，你隻要用輕輕的力氣，輪子就可以轉得飛快了。你的力量沒有增加，但是輪子的速度卻飛快……
這就是“飛輪效應”。理解飛輪效應需要聯係到中學時代物理課學過的能量守恒定律。施力者同時也是受力者，當你不斷往一事物持續施力的時候，到一定階段，狀態一定會改變，不是施力者，就是受力者。
飛輪效應告訴我們，在每件事情的開始都必須付出艱巨的努力，才能使你的事業之輪轉動起來，而一當你的事業走上平穩發展的快車道之後，一切都會好起來。萬事開頭難，努力再努力，堅持再堅持，光明就在前頭。
神州數碼在嚐試向IT服務業的戰略轉型的過程中，在最初階段也是遇到了重重磨難，員工思想觀念難以轉變、利益難以平衡等問題都難以解決，2002年甚至發生了嚴重的管理團隊流失現象，連神州數碼的總裁郭為都曾經動搖過，懷疑自己的戰略轉型方向是否正確，但是，是堅持讓公司熬過了一次又一次的危機，並最終取得了階段性的勝利。如今，神州數碼銷售總額突破200億、利潤翻番、成為中國IT服務的領先品牌、業務流程基本實現電子化。在深度概括成功的經驗時，神州數碼總裁郭為說：“對於戰略轉型，我有兩點體會：其一，轉型能否成功，最終取決於企業是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰時，惟有堅持才能笑到最後。”
飛輪效應的反麵是“死亡循環”，陷入死亡循環的企業同樣想實現戰略變革，但是它們缺乏足夠的執著去產生飛輪效應。它們以一種狂躁的熱情去推動變革，想一口吃成個大胖子。它們的戰略隻有一個方向，一旦遭遇到預料之外的挫折，馬上轉向另一個方向——失敗之後不是進行很好的反思，而是換個新的CEO，換一種策略，開始新的改革運動——繼續失敗——於是，這個企業就進入了“死亡循環”。
20世紀80年代早期的華納蘭博特公司就是一個典型的“死亡循環”的例子。1979年，華納蘭博特公司告訴《商業周刊》，它們要作消費產品的領導性廠商。僅一年之後，它的目光就轉向了醫療保健行業。到1981年，它開始多元化。不久，它的主業又轉回到消費品。在1987年，它開始宣稱要和默克製藥競爭。90年代早期，由於政府醫療改革方案遲遲沒有通過，它又開始了多元化。在1979年到1998年期間，華納蘭博特公司換了三個CEO，每個CEO都實行一個新的戰略，而不是繼承前任的戰略。最終到2000年，這家公司被兼並了。
俗話說：“堅持就是勝利”，要取得勝利就要堅持不懈地努力，飛輪效應對於一個公司或者一個人來說，它的借鑒意義在於：所有的夢想和希望都初現端倪，隻要我能夠加一把力，再堅持一會兒就好了。原始的積累是艱辛的，但是前途是光明的。
為什麼細節決定成敗？——蝴蝶效應
蝴蝶效應是指在一個動力係統中，初始條件下微小的變化能帶動整個係統的長期的巨大的連鎖反應。
美國氣象學家愛德華·羅倫茲（Edward？Lorenz）1963年在一篇提交紐約科學院的論文中分析了這個效應。“一個氣象學家提及，如果這個理論被證明正確，一個海鷗扇動翅膀足以永遠改變天氣變化。”在以後的演講和論文中他用了更加有詩意的蝴蝶。對於這個效應最常見的闡述是“一個蝴蝶在巴西輕拍翅膀，可以導致一個月後德克薩斯州的一場龍卷風。”？
蝴蝶效應通常用於天氣，股票市場等在一定時段難於預測的比較複雜的係統中。
此效應說明，事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結果的極大差異。正如西方諺語所說：
丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；
壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；
折了一匹戰馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；
輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。
從科學的角度來看，“蝴蝶效應”反映了係統的長期行為對初始條件的敏感依賴性。在係統中，初始條件的十分微小的變化經過不斷放大，會使其未來狀態造成極其巨大的差別。
1986年5月12日，當美國“挑戰者”號航天飛機載著人類征服宇宙的希望騰空升起時，就因為一塊小小的價值僅7美元的橡膠墊片出現問題，67秒後，在數十億電視觀眾的眾目睽睽之下，5億美元的航天飛機連同7名宇航員的生命灰飛煙滅了。
這就是蝴蝶效應在工作中所帶給我們的啟示：任何一個小小的失誤，都可能釀成一場大的悲劇。
一個明智的領導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內部的
分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？
一個微不足道的動作，或許會改變人的一生，這絕不是誇大其辭，可以作為佐證的事
例隨手也能拈來，美國福特公司名揚天下，不僅使美國汽車產業在世界占居熬頭，而且改變了整個美國的國民經濟狀況，誰又能想到該奇跡的創造者福特當初進入公司的“敲門磚”竟是“撿廢紙”這個簡單的動作？
的確，“蝴蝶效應”存在於我們的人生曆程中：一次大膽的嚐試，一個燦爛的微笑，一個習慣性的動作，一種積極的態度和真誠的服務，都可以擊發生命中意想不到的起點，它能帶來的不僅僅是一點點喜悅和表麵上的報酬。
今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響，因為消費者越來越相信感覺，品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都成為他們選擇的因素。所以，隻要稍加留意，我們不難看到一些管理規範、運作良好的公司在理念中出現這樣的句子：
“在你的統計中，你的100名客戶裏隻有一位不滿意，因此你驕稱隻有1%的不合格，但是，對於該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”
“你一朝對客戶不善，公司需要10倍甚至更多的努力去補救。”
“在客戶眼裏，你代表公司。”
今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著企業坐而無憂的壟斷地位的日漸勢微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。而企業選擇的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。讓我們最後記住的一句話：橫過深穀的吊橋，常從一根細線拴個小石頭開始。
贏家通吃的商業社會裏如何生存？——馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：
一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了10錠。”於是國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”於是國王例獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾裏存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”於是國王命令將第三個仆人的一錠銀子也賞給第一個仆人，並且說：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”
這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方麵更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。
這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。
對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
微軟在互聯網時代的壟斷地位可以很好地說明這個問題。
從DOS到Windows係統，微軟一直掌握著個人電腦操作係統90%以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽。
絕大多數硬件、軟件開發商都不會另搞一套與微軟“不兼容”的產品或係統，因為那無異於自掘墳墓。換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產品，即使性能再優秀，也享受不了這種待遇。
網絡增值的規律是規模越大，用戶越多，產品越具有標準性，所帶來的商業機會就越多，收益呈加速增長趨勢。
因此，標準化、規模化意味著社會成本的降低、經濟效益的提高，這是網絡時代中所有廠商追求的一種目標。電子信息業因為行業較新，許多產品規格尚未標準化。誰能建立標準規格或者跟對了贏家的規格，誰就是“馬太效應”的獲利者。
因而，現在廠商之間的競爭，絕大部分是“規格戰”。
在市場上，如果一個企業有能力將自己的產品標準化，並成為市場的主流產品時，該產品的價值就越高，而且使用的人也越多。市場上主流產品的使用價值已大大越過它的物質表現，在許多方麵是生產這種產品的人想不到的，這樣，即使價格再高也有人願意買。
在這裏，價高少買、價低多買的需求規律對信息產品似乎也不起作用了。網絡經濟條件下的新需求規律是：使用者越多，出價就越高，或者說是“邊際收益遞增”。
產生馬太效應的關鍵在於占有資源的多寡，當我們占有資源很多時，馬太效應就會為我們服務；如果我們的資源很少，就難免會為這一法則所壓迫。但我們並不是對此無能為力。那麼，怎樣才能成為一個贏家呢？
1.擁有自己的獨特風格。
2.滿懷熱愛之情，投入發自內心的熱情。
3.在力所能及的範圍內追求專而精。
4.成名即成功。
當今社會，“成名”已經是“成功”的最快捷方式。名聲在外的人，會有更多拋頭露麵的機會，傳媒更願意采訪、報道他，商家更願意邀請他做廣告，他也會因此而更加出名。
成名可帶來多方麵的成功，包括金錢、特權、榮譽、地位、影響力、人際關係等，而且隻要行之有道，任何人都可以快速成名！
“現代成名學”創始人博斯丁一手創辦的“名聲訓練法”，自上個世紀90年代以來在歐美各國風行一時，許多國際舞台上赫赫有名的大人物，都是援用這套方法而成名的。如美國政壇上聲望極高、被公認為曆史上最擅長“表演”的總統裏根，還有躲過幾次世紀性醜聞、卻仍然安坐其位的克林頓等，都是最具代表性的成功案例。
“成名學”的核心論點是：在信息化時代，“名人”是“商品”，“名聲”可以帶來巨大的商業利益，而且可按照“名聲工廠”的標準化模式製造出來，並經由媒體褒貶炒作，在旦夕間起落。如今這項產業已深入社會的各個領域，正深深地影響著我們的思維方式與生活方式。現代名人的名聲宛若一具“印鈔機”，瞬間就能帶來萬倍身價。
因此，必須熟悉整個名聲產業的運作流程，各行業間環環相扣的互動關係，尤其須熟悉媒體的發稿程序、新聞取舍標準、誰有權力安排上鏡頭接受采訪等。
借助媒體炒作的機會，才有可能建立知名度，進一步吸引讚助者，運用更專業的名聲訓練法及更多的資源，將你推向更大的名聲市場，建立更大的知名度。
還有一點，就是應該積累資產，那麼，應該積累哪些資產呢？首先是金錢，要尊重並熱愛金錢並取之有道；其次是工作經驗；三是朋友，在擴大自己“交際圈”時，千萬不要忘了馬太效應的另一麵：如果交友不慎，就可能會麵臨越來越大的麻煩。可以說，交上怎樣的朋友，就有怎樣的命運，要努力與那些樂觀、品格高尚有才能的人交往，這樣才能保證擁有一個良好的生存環境，獲得好的精神食糧以及朋友的真誠幫助。
為什麼犯一次錯隻能批評一次？——超限效應
刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現象，稱之為“超限效應”。
超限效應在批評教育中時常發生。如：當某人做錯某事後，管理者如果多次地重複對一件事作同樣的批評，使他從內疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，不僅起不到教育作用，還會出現反抗心理和行為。因為人受到批評，總是需要一段時間認識自己的錯誤，受到重複批評時，他挨批評的心情就無法複歸平靜，逐漸產生反抗心理。
著名作家馬克·吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，就準備捐款，並掏出自己所有的錢。又過了十分鍾，牧師還沒有講完，他就有些不耐煩了，決定隻捐一些零錢。又過了十分鍾，牧師還沒有講完，他於是決定，一分錢也不捐。到牧師終於結束了冗長的演講，開始募捐時，馬克·吐溫由於氣憤，不僅未捐錢，相反，還從盤子裏偷了二元錢。像這位牧師這樣的滔滔不絕，隻能聽得別人昏昏欲睡，甚至煩躁不堪。
管理者對下屬的批評不能超過限度，應對下屬“犯一次錯，隻批評一次”。如果非要再次批評，那也不應簡單重複，要換個角度，換種說法。這樣，員工才不會覺得同樣的錯誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。
為什麼很多企業會被“變革”牽著鼻子走？——配套效應
18世紀，法國有個哲學家叫丹尼斯·狄德羅，一天，朋友送他一件質地精良、做工考究、圖案高雅的酒紅色睡袍，狄德羅非常喜歡。可他穿著華貴的睡袍在家裏尋找感覺，總覺得家具風格不對，地毯的針腳也粗得嚇人。於是為了與睡袍配套，舊的東西先後更新，書房終於跟上了睡袍的檔次，可他卻覺得很不舒服，因為自己居然被一件睡袍脅迫了。
兩百年後，美國哈佛大學經濟學家朱麗葉·施羅爾在《過度消費的美國人》一書中，把這種現象稱作為狄德羅效應，亦可稱作為配套效應，也就是人們在擁有了一件新的物品後不斷配置與其相適應的物品以達到心理上平衡的現象。
其實，這種“狄德羅效應”在我們中國人看來決不是什麼新鮮事。早在2000多年前，先秦時的思想家韓非就在《韓非子》裏寫了這麼一段故事：
“昔者紂為象箸而箕子怖，以為象箸必不加於土鉶，必將犀玉之杯；象箸玉杯必不羹菽藿，則必旄象豹胎；旄象豹胎必不衣短褐而食於茅屋之下，則錦衣九重，廣室高台。吾畏其卒，故怖其始。居五年，紂為肉圃，設炮烙，登糟丘，臨酒池，紂遂以亡。”
這個故事說的是，商王紂叫人做了一雙象牙筷子。他的叔父箕子看到了十分擔心，因為他覺得象牙筷子肯定不會和土製的器皿在一起使用，必然是用犀牛角和玉做的杯子。象牙筷子和玉杯也不可能會用來盛普通的豆蔬菜類，那麼必然是用來盛山珍海味。既然吃的是山珍海味，肯定不會穿粗布短衣在茅屋下用餐，肯定是綾羅綢緞的衣服無數，房子做得很高大堂皇。箕子認為這樣下去就會不得了，而結果五年後，紂果然像他預見的那樣亡國了。
現實生活中，狄羅德的苦惱恰恰也是我們經常遇到的，尤其是在企業運營的過程中，這種執著於配套的情況總是時有發生。近年來企業變革的呼聲不斷，也往往要求“人、財、物”等相應條件的配套，造成了許多企業被“變革”這件“睡袍”牽著鼻子走，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”。不管是企業變革，還是其他方麵的管理手段的引進或新技術的運用，從來都應該強調活學活用和因地製宜，而非盲目地克隆。事實上，講究一種絕對的配套，充其量是理想主義的狄羅德，或者說是形式主義的“睡袍”。
在企業裏，我們經常提到產品的配套、人才的配套，抑或管理製度的配套，其實都是從係統角度出發的。但是狄羅德先生對睡袍的配套，卻是為了一味迎合睡袍而改變原有的設施，其結果隻能導致自己被直線式（非係統）思考所牽製。或者說狄羅德沒有擺正兩者之間的關係，置室內家具不顧，讓睡袍喧賓奪主。如果在企業裏推行新政策，是不是老的一套規定都要全盤否定呢？我們想，還是悠著一點，選擇循序漸進式的磨合會更好，省得像狄羅德一樣被脅迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的問題，關鍵要在係統思考下獲得平衡。