美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·威爾士接任總裁後，認為公司管理得太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉”。為此，通用公司實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。自實行“全員決策”製後，公司的工作在經濟不景氣的情況下取得了較大進展。
韓國精密機械株式會社實行了“一日廠長製”這一獨特的管理製度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時糾正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長製”後，工廠的向心力增強，工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。
發動員工參與決策，聽起來簡單，實際工作中，要注意以下問題：
管理者要充分信任員工，親自與他們分享信息，相互溝通。這樣才會使他們有好的決策。這也是“信任”與“不信任”職工的分界線。如果你信任員工，就要與他們分享信息並允許他們作出決策。這樣，就會發現他們的決策通常都相當好。萬一決策不好，也可以對他們進行建議、輔導、培訓，引導他們作出另一個決策。
管理者要寬容大度。允許員工參與決策，就要寬容，因為他們不一定總是能做得完美無缺，這時要幫助他們，當他們有了過失，要從內心去諒解。有領導者的信任，職工在參與的過程中出現失誤，也會潛心地學習和改正，不再發生類似問題。
為什麼“有爭論才有高論”？——波克定理
美國莊臣公司總經理詹姆士·波克說：“隻有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。”
南山集團是山東省龍口市東江鎮一處村企合一的大型國家級企業集團，改革開放前隻有260戶、800人，人均不到一畝薄地，到目前，已經擁有總資產150多億元，村民6700人，員工3.6萬名，企業40多處，涉及毛紡、鋁業、電力、旅遊、教育等十幾種產業，在全國鄉鎮企業500強中位居前列。
說起南山集團的成功，離不開兩大法寶：一是批評、二是爭論。領導班子成員、廠長經理，每天早晨集中到集團辦公室開碰頭會，彙報工作不準表揚自己，更不準讚揚領導，隻講問題，講辦法，領導深度概括隻批評，不表揚。南山最怕的不是批評，而是宣傳表揚，南山集團董事長宋作文有句名言：“一邊跑一邊喊的人跑不快”，“不該你得的榮譽你得了，很危險”。南山的爭論，是民主決策的過程。凡重大問題，黨委成員必須調研、討論、集體決策，尤其是涉及項目、投資等發展大計，班子成員往往爭論得麵紅耳赤，用他們的話說，都是“吵”出來的，不“吵”透了不罷休。最後提請黨員大會、村民代表大會討論通過。宋作文做事果敢，但從不盲目的一錘定音。他說：“爭論出真知，爭論少失誤。”
俗話說：無磨擦無磨合，有爭論才有高論，如果不願參與組織中的爭論，永遠也無法在工作中實現重要的事情。
有效的爭論對於組織本身來說具有許多積極意義。當人們敢於提出不同意見並為之爭論時，組織本身就變得更加健康。意見分歧會讓人們對不同的選擇進行更加深入的研究並得出更好地決定和方向。彼得·布勞克在《授權經理人：工作中的建設性政治技巧》一書中指出：如果你不願參與機構中的政治與爭論，你永遠也無法在工作中實現對你來說重要的事情。要是這樣就太悲哀了。
但是，爭論總是令人不安，一場拙劣的爭論更會使許多人受到傷害，因此，學會如何提出觀點並參與有意義的爭論是成功工作和生活的關鍵。這裏有幾點建議：
1.創造健康爭論的工作環境。培養一種鼓勵不同意見的組織文化或環境。使不同意見成為意料之中的事，讓人們傾向於關注與之不同的經驗而非相似的觀點和目標。
2.獎勵、承認並感謝那些願意表明和捍衛自己觀點的人。組織內建立相應的認可製度、獎金製度、工資和福利體係以及績效管理過程，獎勵那些願意表明或捍衛自己觀點的人。
3.讓人們以數據和事實來支持自己的觀點和建議。
4.培訓員工，使員工掌握進行健康、良性、積極爭論和解決問題的技能。
5.注意爭論解決，把握爭論方向。
6.聘用有能力並願意解決問題的人。
為什麼不能過於關注員工的錯誤？——波特定理
波特定理的含義是：當遭受許多批評時，下級往往隻記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。一個懂得如何顧全部下麵子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到部下的大力擁戴。
通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嚐試。而沒有人勇於嚐試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得教益。通用能表現出很強的企業活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關係。
在這方麵，值得特別提出的是世界最富創新的美國3M公司。
美國的3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為“產品冠軍”。公司鼓勵每個人關心市場需求動態，成為關心新產品構思的人，讓他們做一些家庭作業，以發現開發新產品的信息與知識，公司開發的新產品銷售市場在那裏，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產品構思得到公司的支持，就將相應地建立一個新產品開發試驗組，該組由R&D部門、生產部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由“執行冠軍”領導，他負責訓練試驗組，並且保護試驗組免受官僚主義的幹涉。如果一旦研製出“式樣健全的產品”，試驗組就一直工作下去，直到將產品成功地推向市場。有些開發組經過3～4次的努力，才使一個新產品構思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬個新產品構思可能隻能成功一至二個。一個有價值的口號是“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”。“接吻青蛙”經常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是“如果你不想犯錯誤，那麼什麼也別幹”。
日本富士Xerox公司從1988年就開始實施“關於事業風險投資與挑戰者的綱領計劃”。如果公司員工的新事業構思被公司采納，則公司和提出人就共同出資創建新公司。並保證三年工資。假如失敗了，仍可以回到公司工作。對於新創立的公司，不但給予資金的支持，還給予經營與財務等必須的人才的支持。
對研究開發的成功，實行獎勵與特別獎勵已是普遍的事情。但對於研究的失敗，卻有著較大的差別。在一些企業，對於失敗的項目，不但沒有認真地深度概括失敗的原因，而是采取了對項目全盤否定的做法。雖然很多公司也都明白研究開發是允許失敗的，但常常不能正確地對待失敗。3M公司允許工程師們工作時間的15%在實驗室中進行自己感興趣的研究開發。努力創造輕鬆自由的研究開發環境。如果你的創造性構思失敗了，那也沒關係，你不會因此而遭到冷嘲熱諷；照常可以從事原來的工作。公司依然會支持你的新構思的試驗。在日本的一些企業，有著“敗者複活製”和“失敗大獎”的表彰製度。旨在給予失敗者的挑戰精神的激勵和從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終獲得成功。
優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地責怪的。他會以寬容麵對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予適當的肯定，隻有把握好了，才能成為一名出色的管理者。
老板不在時員工在幹什麼？——洛伯定理
美國管理學家r·洛伯說：“對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。”
國外兒童教育學家做過一個有趣的試驗，把幾個兒童依次單獨放在一個藏著監視器的小房間裏，告訴他，身後有一個玩具，但是，要求他無論玩具發出什麼動靜都不要回頭看，試驗的結果是，所有的孩子最後都忍不住回頭偷看了一下，試驗的關鍵在下一步，每一個孩子從房間出來後都被問到是不是回頭看了，有些孩子承認了，有些孩子就堅持說自己沒看。教育學家說，孩子回頭是正常的，因為他們的自治力抵抗不了玩具的誘惑，但是，孩子應該有能力控製自己不撒謊。
一個經理人在管理一個組織的時候，要給予下屬一定的自主空間，鍛煉下屬的獨立處理事物的能力。如果一直是高壓政策，對誰都不放心，大權獨攬，像一個掌管全局的大管家，下屬不過是他命令和思路的執行者，不需要頭腦，不需要主見，隻是執行而已。這樣的經理人盡管也可以把一個組織管理的井井有條，可他手下的員工卻被日複一日地管理成了隻會聽話、行動的“好同誌”，一旦他不在場時，屬下就成了一群無頭蒼蠅，紀律開始散漫，工作效率開始降低，有事誰也不願負責任——因為平時誰也沒負過責，又怕一旦出了差錯沒法交代。
所以，對於一個經理人來說，不要大權獨攬，事事親力親為，該授權時則授權，否則自己累得心力交瘁不說，員工也會對工作缺乏關心和熱忱，時間長了，會使下屬產生依賴心理或不被信任的感覺，並在你不在的時候無所適從，互相推諉、錯失良機。
孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以後，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。於是他請教子賤：“為什麼你能治理得這麼好？”子賤回答說：“你隻靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”
經理人首要的任務，是扮演好教練的角色，也就是負責企業內人才的延續，企業領導要負責培育、激勵員工、激發員工潛能，同時，企業領導也通過合理地授權給員工可以發揮的機會和表現的舞台，讓他們能從中得到磨練與成長，培養為具有判斷、創新能力的人才，而領導者本人也才能有更多的時間去作更重要的決定及思考企業的遠景方向。
老子說：“治大國若烹小鮮”。就是說，治理大國應當像煮小魚一樣，不能隨意去攪擾它（否則小魚就殘碎了）；同樣，企業管理的最高境界就是讓員工感受不到你的存在，他能夠目標明確、自我管理、自我激勵，把個人價值與企業價值有機地結合起來，在實現個人價值的同時，也為企業創造價值。
你的腦子裏能容納兩種相反的思想嗎？——托利得定理
法國社會心理學家h·m·托利得提出：測驗一個人的智力是否屬於上乘，隻看腦子裏能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。兩種正反的思想共存，說明你能夠聽進不同意見，或者說，聽到反對意見不是暴跳如雷惱羞成怒，能把反對意見認真聽完，並加以分析，說明你已經將問題的兩個方麵都考慮到了，如能夠充分加以分析，會對決策起到積極的影響。
曆史上三國時期的袁紹就是因為不能容忍反對意見而最終以百萬之師敗給曹操七萬大軍的例子。袁紹兵多謀眾糧足，宜守；曹操兵強將勇糧少，宜速戰速決。袁紹起兵應戰，田豐極力反對，被關入囚牢。袁紹果敗，大傷元氣，因大悔“吾不聽田豐之言，兵敗將亡；今回去，有何臉麵見他呢！”逢況乘機進讒言，袁紹惱羞成怒，決意殺田豐。
田豐在獄中，獄吏賀喜說：“袁將軍大敗而回，您一定又會被重用啊！”田豐悵然說：“我死定了，袁將軍外寬內忌，不念忠誠。若勝而喜，猶能赦我；今戰敗則羞，我沒希望活了。”果然使者奉命來殺田豐，最終田豐伏劍而死。
而曹操麵對不同意見，采取的卻是與袁紹截然相反的兩種態度。曹操在初定河北後，又與眾人商議西擊烏桓；曹洪等人極力反對。曹操聽從郭嘉之言，費盡艱難破了烏桓。回到易州，重賞先曾諫者。誠心對眾將說：“我前者淩危遠征，僥幸成功。雖得勝，上天保佑，不可以為法。諸君之諫，乃萬安之策，是以相賞。以後不要怕提意見！”
田豐的反對意見是對的，袁紹卻把他殺了。像這樣的糊塗蛋，誰還會再提反對意見呢？怎麼會逃脫慘遭失敗、受人恥笑的結局呢？袁紹四世三公，根基深厚，曹操也深為歎惜：“河北義士，何其如此之多哉！唯袁氏不能用而，若袁氏善用之，我何感小覷此地？”
曹操則相反，從善如流，不閉目塞聽，即使反對意見錯了，仍然大加獎賞，鼓勵大家多講。因為反對者總有反對的理由，其中必有可取之處。如果僥幸成功，就輕視取笑甚至懲罰提反對意見者，那隻會讓眾人變得唯唯諾諾而已。