目前，傳統行業重複建設增多，市場無序競爭加劇。隨著市場的逐漸成熟，國家政策法規的完善，暴利時代已經結束，社會消費已趨於理性，利潤空間小。企業為謀求生存，無序競爭越演越烈，特別是當前產品同質化嚴重，銷售模式雷同，市場競爭就更加激烈、無序。價格戰是主要競爭形式，你方唱罷我登場，最後企業紛紛落馬。那麼企業如何在市場競爭中保持永續的競爭優勢或者說在一段時期內保持一定的競爭優勢，那企業應創造領先一步的價值營銷。
怎樣與其他企業結成營銷夥伴？——共生營銷戰略
在麥當勞你隻能買到可口可樂，而在肯德基你隻能買到百事可樂。為什麼會這樣？因為從美國市場開始，麥當勞就與可口可樂結成了營銷夥伴，共同向就餐的顧客銷售可口可樂。相應的，肯德基與百事可樂結成了共生體。這種方式就是共生營銷。
共生營銷是指兩個或兩個以上企業通過分享市場營銷資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力目的的一種營銷策略。共生營銷的興起與當今市場激烈競爭和科技飛速發展有著密切關係，麵對眾多水平更高、實力更強的對手，任何一個企業都不可能在所有方麵處於優勢。在這種形勢下，具有優勢互補關係的企業便紛紛聯合起來，實施共生營銷戰略，共同進行新產品開發、共享人才和資源，共同提供服務等，從而降低競爭風險，增強企業競爭能力。
一是共享資源。包括設施、營銷渠道、品牌或其他資源。
二是共同促銷。共生夥伴各方把單個企業的產品優勢、營銷技能和營銷網絡優勢結合起來，發揮單個企業促銷無法達到的規模效應，聯合開拓目標市場。如格蘭仕與深圳精時達表業進行捆綁銷售，達到互利。
三是共同提供產品和服務。在旅遊業中，交通公司、旅館、飯店、娛樂部門等聯合提供“一攬子”服務，既降低價格，又方便顧客，使各方競爭實力大大增強。
四是共同銷售。如美國運通公司和MCI電訊公司達成協議，運通卡用戶在使用MCI長途電話時，可享受一定折扣；而MCI憑借運通公司所掌握的l000萬戶信息資料，大大增強自己的競爭能力。
五是共同開發新產品。如IBM、西門子、日本東芝達成協議，聯手開發256兆位超微芯片。
六是共同創辦新企業。這在國外教育界、化工業、新材料工業、計算機工業中已屢見不鮮。
“小天鵝”公司與美國“寶潔”公司達成了一項協議，在國內一些大專院校開辦“小天鵝洗衣房”。在“小天鵝”銷售時，分發寶潔公司洗衣粉試用，並在包裝盒上為其作宣傳。與此同時，寶潔公司在其包裝袋上全部打上“推銷一流產品小天鵝洗衣機”字樣。如此，“小天鵝”隨著寶潔公司洗衣粉更多地“飛入尋常百姓家”；而寶潔公司也隨著洗衣機消費需求增長，實現市場的快速擴展。這種營銷戰略便是品牌“共生”戰略。
如今在都市裏處處都可見到共生營銷：商場裏設書店、開辦餐飲業、經營娛樂業，銀行進軍商業界，運輸業步入旅店業，航空公司與酒店聯手等。旅遊業中，交通公司、酒店、旅行社、餐館、娛樂場、風景點等聯合提供全套係列服務，既降低價格，又方便顧客，參加合作的公司的競爭實力也大大增強。
共生營銷範圍廣，不同行業、不同地區、不同所有製的企業聯合在一起；優勢集中，各企業都具有雄厚實力且發展前景好，集中起來後形成單個企業無法比擬的絕對優勢；靈活性強，各企業大多是就某一具體項目進行聯合，平時仍可按各自的經營方針和目標進行獨立經營活動；成功率高，各企業為了共同利益聯合起來，你中有我，我中有你，風險共擔，利益共享。共生營銷是市場經濟發展到一定階段的必然產物，我國加入世貿組織以來，外國公司大舉進入國內市場，市場競爭趨於白熱化。我國具有優勢互補的企業必須聯合起來，實行共生營銷戰略，形成規模和合力，造就群體優勢，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
共生營銷與交叉營銷有很多相同之處，但是也有所不同。交叉營銷往往是短期的，可口可樂在一部電影裏插入廣告屬於交叉營銷，而在麥當勞餐廳銷售則屬於共生營銷。另一個區別是交叉營銷著眼於不同行業之間的客戶資源共享，而共生營銷著眼於兩個具體的企業之間共享客戶資源。
怎樣把世界市場視為一個整體？——全球營銷戰略
全球營銷是指以全球為目標市場，將公司的資產、經驗及產品集中於全球市場。全球營銷是以全球文化的共同性及差異性為前提的，主要側重於文化的共同性，實行統一的營銷戰略，同時也注意各國需求的差異性而實行地方化營銷策略。全球營銷實行以地理為中心導向。
1991年4月13日，人們打開報紙時，吃驚地注意到在“全球最大的饋贈”廣告欄下，有一段醒目的文字：“英國航空公司將向全世界免費贈送5萬張機票。”世界各大報紙都用通欄標題報道了英航這場令人不可思議的大饋贈活動。英國、澳大利亞、美國的電台和電視台也在黃金時間裏報道了這一新聞。這場酬賓促銷活動共耗資9000萬美元，甚至連許多英國人也認為航空公司簡直是瘋了。繼這場酬賓活動之後，英航還別出心裁地用了一連串的促銷手段，其中包括倫敦著名的哈德商店有獎購物、免費地鐵觀光、贈送劇場入場券、去蘇格蘭古堡遊覽等富有誘惑力的節目，來吸引旅客乘坐英航的班機到英國旅遊。這一策略使得全世界約有1000多家旅行社為之動心，幾乎包銷了一大半的英航機票。
全球營銷在很大程度上是一種經營哲學，它要求企業在開展營銷活動時，將世界市場視為一個整體（而非若幹個獨立的國別市場的疊加），統一規劃與協調，以便獲得全球性競爭優勢。全球營銷的核心在於“全球協調”與“全球一體化”，也就是說，開展全球營銷的企業在評估營銷優勢與劣勢、機會與威脅及製定營銷策略時，不以國界為限，而是立足於全球。全球運作、全球協調與全球競爭是全球營銷的三個重要特征，為此經營者必須建立一套全新的戰略思維，包括全球競爭優勢、全球競爭者分析、全球市場占有率、全球產品係列及全球資源分布等。
為何在4S店買不到勞斯萊斯汽車？——定製營銷戰略
定製營銷，是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行生產和定價，以滿足每位顧客的特定需求的一種營銷方式。例如世界著名的勞斯萊斯轎車，就是定製營銷的先驅者之一，該品牌的汽車隻為提前定製的客戶生產汽車，因此，你在任何一個4S店都不可能買到現車。
但是，現代的定製營銷與以往的手工定做又有所不同。定製營銷是在簡單的大規模生產不能滿足消費者多樣化、個性化需求的情況下提出來的，其最突出的特點是根據顧客的特殊要求來進行產品生產。
海爾推出的“定製冰箱”是一個定製的例子，所謂定製冰箱，就是消費者需要的冰箱由消費者自己來設計，企業則根據消費者提出的設計要求來定做一種特製冰箱。比如，消費者可根據自己家具的顏色或是自己的喜好，定製自己喜歡的外觀色彩或內置設計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內置，“美國型”的線條等等，從而能最大限度滿足了顧客的不同需求。
對於這一舉措的市場反應，下麵的數字提供了有力的說明：從2000年8月海爾推出“定製冰箱”隻一個月時間，就從網上接到了多達100餘萬台的要貨訂單。這個數字的涵義是什麼？1995年，海爾冰箱年產量首次突破100萬台，不到5年時間，現定製冰箱一個月便刷新了這個記錄。相當於海爾冰箱全年產銷量的1/3。
與傳統的營銷方式相比，定製營銷主要具有以下優點：
1.能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業的競爭力。對此，海爾的“定製冰箱”服務已充分說明這一點。
2.以銷定產，減少了庫存積壓傳統的營銷模式中，企業通過追求規模經濟，努力降低單位產品的成本和擴大產量，來實現利潤最大化。這在賣方市場中當然是很有競爭力的。但隨著買方市場的形成，這種大規模的生產產品品種的雷同，必然導致產品的滯銷和積壓，造成資源的閑置和浪費，定製營銷則很好地避免了這一點。因為這時企業是根據顧客的實際訂單來生產，真正實現了以需定產，因而幾乎沒有庫存積壓，這大大加快了企業資金的周轉速度。同時也減少了社會資源的浪費。
3.有利於促進企業的不斷發展，創新是企業永保活力的重要因素。但創新必須與市場及顧客的需求相結合。否則將不利於企業的競爭與發展。傳統的營銷模式中，企業的研發人員通過市場調查與分析來挖掘新的市場需求，繼而推出新產品。這種方法受研究人員能力的製約，很容易被錯誤的調查結果所誤導。
而在定製營銷中，顧客可直接參與產品的設計，企業也根據顧客的意見直接改進產品，從而達到產品，技術上的創新，並能始終與顧客的需求保持一致，從而促進企業的不斷發展。
當然，定製營銷也並非十全十美，它也有其不利的一麵。
首先由於定製營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特征得到有區別的對待，使企業更好地服務於顧客。但另一方麵也將導致市場營銷工作的複雜化，經營成本的增加以及經營風險的加大。其次，技術的進步和信息的快速傳播，使產品的差異日趨淡化，今日的特殊產品及服務，到明天則可能就大眾化了。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。定製營銷的實施條件，定製營銷的實施要求企業具有過硬的軟硬件條件。首先企業應加強信息基礎設施建設。信息是溝通企業與顧客的載體，沒有暢捷的溝通渠道，企業無法及時了解顧客的需求，顧客也無法確切表達自己需要什麼產品，目前，internet、信息高速公路、衛星通信、聲像一體化可視電話等的發展為這一問題提供了很好的解決途徑。海爾“定製冰箱”的成功，與它完善的電子商務網絡設施是分不開的。
其次企業必須建立柔性生產係統。柔性生產係統的發展是大規模定製營銷實現的關鍵。
這裏所說的“柔性”是相對於20世紀50年代發展起來的硬性標準化自動生產方式而言的。柔性生產係統一般由數控機床、多功能加工中心及機器人組成，它隻要改變控製軟件就可以適應不同品種式樣的加工要求，從而使企業的生產裝配線具有了快速調整的能力。
第三，也是最重要的，定製營銷的成功實施必須建立在企業卓越的管理係統之上。沒有過硬的管理，“定製營銷”的實施是將很難實現的，比如海爾的“定製冰箱”服務，設計係統、模具製造係統，生產、配送、支付、服務、都比普通冰箱的要求高的多，假如消費者看中了“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內置，“美國型”的線條，設計人員就需要對其進行科學的搭配，模具要重新製作、生產線要重新調試，配送係統要送對型號，服務係統要清楚這種機型的配置。一台冰箱容易做到，而幾百萬台各不相同的冰箱要做到絲毫不差決不是一般的企業能做到的。事實上，海爾為獲得這種神速的成功，數年前就已進行了觀念和技術上的磨煉。
故宮的門票為何一漲再漲？——低營銷
減低需求飽和度的策略稱為低營銷。低營銷是設法暫時或永久降低一般顧客或某特定階層顧客的需求，是由西德尼·萊維和菲利普·科特勒在1971年提出的。
北京故宮博物院等六處世界文化遺產景點門票價格率先上調後，國內不少知名景點的門票價格緊接著“漲聲”一片。旅遊景點非要通過門票漲價才能賺錢嗎？其實並不是這個道理，之所以漲價其中一個重要原因是各大旅遊景點出現了超飽和需求，過多的遊客承載量會給各大景點造成巨大的壓力甚至破壞性的作用，因此，各大旅遊景點通過漲價的方式來起到調節遊客數量的目的，最終目的使旅遊景點在遊客參觀的同時得到更好的保護。
一般的低營銷就是不鼓勵需求，它包括兩個步驟：提高價格和減少服務。
有選擇的低營銷則采用盡量降低來自盈利較少和服務需要不大的市場的需求量。
低營銷並不是杜絕需求，而是降低其需求水平。
“非傳統和反傳統營銷方式”是什麼？——遊擊營銷戰略
遊擊營銷的靈魂和本質是利用非常規的營銷手段來達到傳統的營銷目的，即企業利潤和市場份額。實施遊擊營銷，企業必須精心選擇“營銷武器”和有效運用這些“營銷武器”以達到最大的效力。
“遊擊營銷”的鼻祖吉·康愛德·來文思·昂（Jay Conrad Levins on）提出這個概念，初衷是為缺乏營銷經費的廣大中小企業提出一條與跨國企業對抗的方法，教它們如何用很少的錢達到吸引消費者注意力的營銷目的。隨著消費者越來越疏離大眾廣告，遊擊營銷現在已成為了最熱門的營銷名詞。
1984年，來文思·昂出版了著名的《遊擊營銷：小企業創造高額利潤的秘訣》一書，正式提出了“遊擊營銷”這一名詞。來文思·昂是美國最著名的營銷專家之一，他最為人熟知的案例就是為菲利普·莫利斯公司策劃了“萬寶路故土（Marlboro Country）”的營銷活動，塑造了萬寶路的雄性形象，讓萬寶路品牌從美國排名第31位的煙草品牌，上升為美國最暢銷的煙草品牌。
《遊擊營銷》剛出版時，並沒有馬上引起營銷人員的注意，那時，大部分公司都相信，隻有花大價錢雇用頂級的廣告公司，購買大眾媒體的廣告時段，才能讓產品暢銷。但是，近年來隨著消費者越來越疏離大眾廣告，遊擊營銷的效力才逐漸顯現出來，成為最熱門的營銷名詞。
現在，來文思·昂已經出版了20本關於“遊擊營銷”的專業著作，被譯成了37種語言，《遊擊營銷》一書至今已經是第三版。“遊擊營銷”被20多個著名商學院列為營銷學課程，來文思·昂被稱為“遊擊營銷之父”。《企業家》（Entrepreneur）雜誌稱來文思·昂為“世界上最有影響力的營銷專家，沒有人比他更了解如何利用各種營銷武器為中小企業創造利潤。”