為何隻有“致命的一擊”才有真正的回報？——聚焦法則
在猶太教的聖經中記載著這樣一個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶碎了。這個故事的意思是猶太的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，創造出敵人是花瓶、自己是石頭的局麵。
在營銷上，這就是定位法則。這一概念是美國學者阿爾·裏斯提出來的。他說：“很多人認為，成功是許多微笑的努力所帶來的結果的集合。事實上，無論你是否努力，表現在市場上的結果沒有本質的差別。曆史證明：真正在市場上卓有成效的是單一的、致命的一擊。更進一步說，在任何給定的情況下，隻有一個方向上的市場努力能夠得到真正的回報。”
阿爾·裏斯進一步指出：“那些成功的公司經理們認為，致命的一擊恰恰是競爭對手最不會預見的行為。因為能夠找到一個這樣的機會就已經很難了，不斷找到這種機會幾乎是不可能的。”
從根本上說，設計營銷策略的本質是戰勝競爭對手，假如你是在一個原本就充滿競爭的行業領域，那麼競爭就會更加激烈，也更加明顯。在這種情況下，定位法則的指導意義就更為突出。
這種營銷法則強調針對性、準確性。即針對不同的客戶，提供不同的產品、采用不同的促銷手段。
1.一對一，不打“沙子槍”。為此，首先必須找到你要服務的、有需求的準客戶——目標市場。
2.設計你的產品，讓產品精準的標準一部分客戶，而不要妄想討好所有的客戶。
3.核算你的成本，然後製定瞄準目標客戶的價格。
4.采用一定的促銷手段，讓目標客戶了解你的產品、使用你產品、喜歡你的產品。
這個過程中，我們還必須不斷地校準目標，根據變化了的目標客戶，調整自己的位置，這就是營銷中的定位。
英國戰略學家和作家BH Liddel Han將聚焦戰略這種“致命的一擊”稱為最不可能預見到的戰線或戰場。著名的諾曼底登陸所選擇的地點就是一個布滿了岩石的地方，這恰恰是德軍認為最不可能登陸的地方。
漢尼拔越過阿爾卑斯山——一個其他人認為不可能越過的地方。
希特勒繞過馬其諾防線，使其裝甲車部隊通過了阿登高地，這也是法國指揮官認為坦克不可能通過的地方。
同樣的，在市場上，經常遇見的情況是競爭對手往往隻有一個地方是最薄弱的。這個地方就是你需要集中優勢力量使競爭對手落敗之處。
通用汽車在20世紀80年代很長一段時間內，麵臨著來自日本的低端轎車的競爭，像豐田、日產、本田等，也麵臨著來自歐洲的高端轎車的競爭，如奔馳、寶馬、奧迪等。
隨著日本轎車和歐洲轎車的進攻，通用汽車有很大的壓力。為了能夠節省資源並保持利潤，通用汽車作出了一個非常致命的決定，決定使用同一個車模生產不同品牌的轎車。幾乎是在突然之間，人們無法辨別出哪一個是別克或奧茲莫比爾，因為它們看起來都差不多。
這種統一的做法削弱了GE的中端市場，使得像福特公司又引入了特使和水星轎車，日本又引入了防庫拉、雷克薩斯和無限。這就使GE在高、中、低端市場上受到了不同程度的削弱。致使通用汽車在北美市場後退到三名之外。倘若不是中國和其他新興市場的崛起，通用汽車將非常危險。這種境況一直持續到20世紀90年代末期也未能有真正的改觀。這也就不難理解，為什麼2007年的金融海嘯來臨之際，福特尚能勉強自保，而通用卻到了申請破產保護的境地。
因此，一定記住：你的競爭對手隻有一個最薄弱的地方，你要做的最大努力就是集中優勢力量對準一處，發出致命一擊。這正是市場營銷上最有效的策略和方法。
總之，通過在顧客滿意中實行定位法則，可以有效提高目標細分顧客的滿意度和忠誠度，最終給企業帶來最大限度的利潤，也充分利用了忠誠顧客的潛力價值。這種方法使得企業在顧客滿意度方麵的調查和改進努力更加有效，也使得對顧客滿意的研究更有意義。
為什麼隻有第一或第二品牌才能長期存在？——階梯法則
阿爾·裏斯在他的營銷著作《定位》中提出了兩個啟發人心的營銷法則，即階梯法則和二元法則，這兩個法則的核心內容綜合起來就是階梯營銷定位。他說：“任何產品產生時都是不平等的。在人們做出購買決定時，頭腦中總有一個產品次序。對於每一個類型市場，人們的心目中總有一個梯子對該市場中的各個產品進行排序，每一個梯階都是一個品牌。以汽車租賃服務來說，Hertz（赫茲）是第一，Avis（艾維斯）是第二，National（國民）是第三。”
阿爾·裏斯認為，在一個新的市場類別出現的初期，對應的階梯上可能有很多梯階，也即有很多的品牌。但從長遠來看，最終該階梯上將隻有兩個梯階，也就是二元市場。在膠卷市場，有Kodak（柯達）和Fuji（富士）；在漢堡包市場，有McDonald's（麥當勞）和Burger King（漢堡王）；在運動鞋市場，有Nike（耐克）和Reebok（銳步）。
以可樂市場為例。在1969年，可樂市場上有Coca Cola（可口可樂）、PepsiCola（百事可樂）和RoyalCrownCola（皇冠可樂）三個主要品牌，分別占據60%、25%和6%的市場份額，剩餘的份額由其他品牌的產品占有。二元法則預示著任何一個行業將來都隻有兩種品牌主導市場，並且，排名第一的品牌的市場份額將降低，排名第二的市場份額會增加。22年之後，也就是1991年，第一品牌的市場份額降低到45%，第二品牌的市場份額增加到40%，而排名第三的Royal Crown Cola則下降到3%，日漸式微。
認識到市場從長遠來看是一個二元市場對於你製定近期或者中期市場戰略是非常有益的。當你是某一類型市場的第三品牌時，就需要認真考慮一下自己的市場策略了。合適的市場策略對你的銷售境況是起到關鍵作用的。成功的市場專家將會把主要精力放在第一和第二梯階上。通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇曾經說過，在GE，隻有那些在市場上是第一或者第二的產品才能在全球競爭市場中獲勝，並被保留和飛速發展，剩餘的或者被關閉，或者被整頓，或者被出售。
經常出現的是，在第二梯階的位置上，往往不止一個品牌。以國內剛剛興起的豆漿機市場為例，九陽是第一品牌，2008年占據81%的市場份額。但是排名第二的至少有兩個公司，包括美的和步步高，每一個公司大約有5%～10%的市場份額。2009年上半年為止雖然豆漿機市場已經有大約20個品牌，而且很多生產小家電的公司還摩拳擦掌準備進入，但從二元法則來看，將來隻有很少的品牌會存在。
在階梯上占據第二或者第三位置的產品的銷售情況可能看起來也非常誘人，銷售額上升，新的顧客不斷加入自己的客戶群。但是，這些顧客往往開始不知道誰是市場上的領袖，所以他們往往在做出購買決定時，選擇那些看起來比較吸引人或者有趣的產品。
隨著時間的推移，這些顧客逐漸認識了市場，並認為市場上領先的品牌較他們以前選擇的品牌會更好，所以他們會轉而成為領先品牌的客戶。值得注意的是，客戶往往認可市場上產品的競爭。對於市場上第一、第二的品牌，客戶會認為：這些品牌是最好的，因為他們是市場中的領袖。
按照這樣的思路出發，營銷策劃的終極目的是要成為市場上的第一或者第二品牌，否則將來就無法生存。
怎樣借用第一名的影響力？——比附營銷
如果你不是市場的領先者，那你可以選擇一個非常有效的營銷策略，那就是比附定位。什麼是比附定位？比附定位就是攀附名牌的定位策略。企業通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內在聯係，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占據一個牢固的位置，借名牌之光使自己的品牌生輝。
有一個很有意思的例子：美國的汽車租賃公司艾維斯（Avis）在很長一段時間內，廣告主題是高質量的服務，如“最好的汽車租賃服務（Finest in rent-a-car）”’等。但是人們看到這個廣告後，就會覺得奇怪，艾維斯怎麼會有最好的汽車租賃服務呢，它又不是第一號汽車租賃公司。
接著，艾維斯改變了市場策略，它承認了自己的位置，廣告語也變成“Avis is only NO.2 in rent-a-car，So why go with us？We try harder”（艾維斯僅僅是排名第二的汽車租賃公司，為什麼要選擇我們？因為我們正在努力改變現狀）。在長達13年的時間裏，艾維斯損失了很多錢。但是當它承認自己的地位時，它就開始賺錢了，而且賺了很多錢。但是不久艾維斯出售給了ITT公司，廣告策略又變成了“Avis is going to be No.1（Avis必將是第一）”。
但人們說：不，它不是，赫茲（Hertz）才是，甚至很多人直接打電話給Hertz。顯然，這對Avis而言是個災難，但這沒有關係，因為這樣做的隻是一部分人。
就是最強大的競爭對手，也有自己的弱點。角力的最高技藝是，利用對方的力量來對抗對方。同樣，一個公司應該充分認識到市場領袖的優勢和弱勢，並將對方的弱勢轉化為自己的優勢，以便與領袖品牌相抗衡。換句話說，不要盡力成為更好，要盡力變成不同。
可口可樂是具有百年曆史的第一品牌，隻有7個人知道可口可樂的配方。根據對立法則，百事可樂提出了麵向年輕一代的可樂飲料，聲稱這是新一代的可樂，並因此成為第二品牌。
對於任何類型的市場來說，總是有一些顧客希望購買第一品牌的產品，也總有一些顧客不希望購買第一品牌的產品。作為希望成為第二品牌的公司，就需要以後者作為市場策略的主要訴求對象。因此，如果百事可樂能夠吸引到所有的年輕人選擇它，那麼還有誰會去喝其他品牌的可樂呢？但是，有太多的No.2希望能夠取代No.1，這是不對的，你必須將自己定位成與No.1不同的東西，並努力成為No.1的替代品。
還有一個例子：
美國的漢堡王（Burger King）曾經非常成功，它將自己的市場策略直接針對麥當勞（McDonald’s），如廣告詞“Have it your way（以你自己的方式）”對應於麥當勞的大批量生產；“Broiling，not frying（燒烤食品，拒絕油炸）”對應於麥當勞的油炸製作方法等。所有的這些營銷策略都深深鞏固了漢堡王的市場地位。
後來，不知由於什麼原因，漢堡王放棄了這樣的做法。它變得膽小並停止攻擊麥當勞，廣告語變成了“The Best food for fast times（快節奏時代的最好食品）”、“We do it the way you do it（你的方式就是我們的方式）”等等。它甚至開展了一個市場計劃，來試圖吸引小孩子，而這恰恰是麥當勞的主要客戶群體。
最終，漢堡王逐漸喪失了自己的市場位置，並再也沒有恢複到曾經的盛況。
時代在進步，社會在發展，市場在變化，要想使自己的產品能夠長期立於不敗之地，就必須有與眾不同之處。
怎樣使自己的品牌在眾多的水族箱品牌中脫穎而出，是王先生日夜思考的一個問題。王先生聘請了具有專業水族箱設計經驗的設計人員和研發人員，對該行業第一品牌“黑鑽”水族箱的原料選用、風格設計，生產工藝等進行了全麵、細致的研究，爭取讓自己的水族箱在各方麵達到尖端水平。在團隊的集體努力下，2005年10月，以黑鑽為榜樣的具有高貴風格的“精英”係列水族箱誕生了，並在廣州展會上一炮打響，非凡的視覺體驗給人留下了深刻的印象，比附營銷策略取得了成功，但這僅僅隻是一個開始，“精英”雖然在外觀上達到了黑鑽的視覺效果，但在質量和工藝上還相差甚遠，為了達到完美、精湛的工藝，“精英”水族箱在接下來的一年裏，反複摸索，不斷實踐，目前該品牌的水族箱已經成了消費者信賴產品，供不應求。王先生憑借著智慧和對消費者負責的態度又一次取得了成功。