如何讓品牌與其目標消費者建立聯係？——品牌定位論
品牌定位是指企業在市場定位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策，它是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。換言之，即指為某個特定品牌確定一個適當的市場位置，使商品在消費者的心中占領一個特殊的位置，當某種需要突然產生時，比如在炎熱的夏天突然口渴時，人們會立刻想到“可口可樂”紅白相間的清涼爽口。
在這個日益品牌化的時代，無論你是新生品牌還是同類產品，正確定位都是至關重要的。以下是關於品牌定位的幾種主要方法：
1.搶占心智法
所謂搶占心智也就是占領消費者的心理，從而在消費者心裏建立起第一的地位。在1972年美國人阿爾·裏斯和傑克·特勞就提出了類似的說法，在他們合著的一本關於定位的書——《心理戰》中，特勞和萊斯提出：定位是針對現有的產品的創造性的思維活動，它不是對產品采取什麼行動，而是主要針對潛在顧客的心理采取行動，是要將產品定位在顧客的心中。
搶占心智必須做到第一，就像人們無法忘記自己的初戀情人一樣，第一個搶占心智的比第二個具有無法替代的優勢，第二位要趕上第一位要付出更大的代價。誰都可以試想，百事可樂要趕上可口可樂、樂百氏要趕上娃哈哈、雪馳要趕上波司登要付出多大的力量。這就是市場第一原則。
2.搶占空位法
任何一個行業、一類產品，盡管在市場上可能花花綠綠，應有盡有，但你隻要仔細分析總會有“空位”存在，找準了市場就起到了事半功倍的效果。這一點無論是從消費者群體到包裝、通路、價格、功能電腦感莫不如此。
3.關聯跟隨法
以VCD行業為例，愛多可以說是為日後VCD的發展立下了“汗馬功勞”。當初愛多VCD拿下中央電視台標王時，把VCD產業推向了前所未有的高潮，給沉沒了許久的家電市場注入了一支興奮劑，但培育一個新市場是需要時間和消費者的認知的，這也就是市場先驅者所要付出的代價。愛多以武打明星成龍的“我們一直在努力”叫響市場，而就在消費者對這個新生事物逐步了解的時候，步步高以李連傑的“真功夫”跟隨其後。由於眾所周知的李連傑的“真功夫”，使人們誤認為愛多是標王，步步高也是標王，甚至至少是副標王，盡管步步高沒有花愛多那樣多的廣告費，但其知名度卻不亞於愛多，並且借愛多成龍的強勢力量推出自己李連傑的“真功夫”，讓成龍大哥為李連傑小弟做了回先鋒。這就是愛多這個市場先驅者的教訓，更是步步高這樣的非“第一”品牌的經驗，以至於後來愛多重病，步步高卻後來居上，成為VCD行業的領頭羊了。
4.擠位法
顧名思義，此時消費者心目中已有自己的品牌目標——意中人了，但是如果能夠根據自己的特色、優勢形成核衝擊力，把其心目中原有的品牌“擠”出去，從而樹立起你的品牌，重新給予定位，你就有可能在競爭中擊敗對手得到消費者的認同。
品牌定位的目的就是將產品轉化為品牌，以利於潛在顧客正確認識。成功的品牌都有一個特征，就是以一種始終如一的形式將品牌的功能與消費的心理需要連接起來，通過這種方式將品牌定位信息準確傳達給消費者。因此，廠商最初可能有多種品牌定位，但最終的是要建立對目標人群最有吸引力的競爭優勢，並通過一定的手段將這種競爭的優勢傳達給消費者，轉化為消費者的心理認識。
占主導地位的品牌如何打贏品牌戰？——品牌防禦戰
隻有在市場上居於領導地位的企業品牌才應該考慮采取防禦戰略，但恰恰相反，在現實生活中，很多公司都把自己看做是一個主導企業品牌，而實際上，一個行業中居於領導地位的企業品牌隻是極少數。
你的公司可以自封為主導企業品牌，但廣大消費者卻並不關心你這套！公司不能產生自己的領袖，隻有消費者才能做到，隻有被消費者視為主導企業品牌，才是真正意義上的領袖。況且我們現在所談論的“領袖”，還隻是主導企業品牌意思上的，而不是指唯一的領袖。因此，在開展品牌戰役時，妄想者沒有存身之地的，這就必須對真實的情況有一個清醒的認識，以便能從實際出發開展領導工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！為此，下列策略原則需要著重考慮。
1.及時反攻
在市場營銷的商戰中，那種“自己生存，也讓別人生存”的思想，是沒有立足之地的。如果一個主要的競爭對手突然極大地削減了它的價格，你的公司將做什麼呢？對大多數公司來說，毫無疑問，應當鬥誌昂揚地準備著發動回擊，以期用迅速反擊的方式使自己不處於被動，而決不要說是：“等一等、看一看再說”。看看它是否影響到我們的銷售；看看競爭者是否能長期地承受著財務上的壓力；看看我們的消費者在試用了低價的代用品後，是否會再回到我們的身邊來。等你看完以後，也許，你的故事已經被某個學校的MBA學生作為失敗案例在分析了。
2.保持後備力量
人無遠慮，必有近憂，作為市場主導企業品牌，似乎並不應該在這方麵花費太多的錢來將進攻者徹底地趕出市場。在市場營銷活動中，最好的支出應該是足以把競爭限製在一定的限度內所必須的費用，而把其餘的作為後備力量來加以保持。“後備力量的多少，總是雙方司令官最關心的問題”。克勞塞維茨評論道。隻有保存實力，才能打好一場持久的營銷戰。一旦有人采取競爭性進攻時，你能夠有必要的財力保護自己的陣地。
對這一策略，安休斯一布希公司在他們的布達威施牌啤酒上，就利用得很好。在一些確定的市場上，他們一般都采取一種低姿態，但如果布達威施的銷售開始岌岌可危，他們就會通過大量的廣告活動，使布達威施重新獲得優勢。他們稱之為“輸送新鮮的血液”。這一策略不僅保證了它的收入，而且也使企業品牌保有餘力，以對付競爭對手突然發動的全力的攻擊。
3.和平共處
競爭是必要的，但並不是最終目的，事實上，所有防禦的最終目標，都是為了實現市場營銷中的和平共處，以減少零散的遊擊戰所帶來的競爭。為此，應該努力去避免那種會導致兩敗俱傷的競爭運動。大多數公司隻有一個勝利的機會，但主導企業品牌卻有兩個。如果主導企業品牌失去了攻擊自己的機會，公司常常還可以通過競爭活動來恢複其陣地。但主導企業品牌必須在進攻者立足未穩之前，迅速地展開活動。當你擁有一塊餡餅之時，你應該試圖去擴大它，而不是試圖增加自己的那一份的分量。這才是真正的競爭之道。市場營銷上的和平共處，就是柯達公司在攝影等方麵、坎貝爾公司在湯料方麵以及國際商用機器公司在計算主機方麵已經取得的成就。他們每一個公司都在各自的市場上占據著絕對優勢的份額，以至在用戶心目中難以找到第二家可以替代的公司。
此外，還有一些有利於主導企業品牌的心理壓力。實際上，許多人常常寧願反對自己的感覺所得來的證據，而有一種從眾心理，使得居於主導地位的企業品牌可以很容易地占據在消費者心中的地位。顯然，主導企業品牌是不應該不加區分地接受是一個徹頭徹尾的愚蠢觀念。許多公司都後悔曾像上述的那樣做出過太迅速的反應，因此，今天的格言更可能是：“讓我們先觀察形勢，看看會發生些什麼”。但是，對於一個主導企業品牌來說，這是一個危險的策略。現在發生的事情太多了，而變化又太快，因此，對所有突然的事情，等一等、看一看隻會使一切都遲了，最終自己會被淘汰。
當然，主導企業品牌決不能因此而放棄競爭，相反，還應該時刻保持警惕，因為和平不可能會永久性地降臨。戰爭經常是成雙成對地出現的，且第二次戰爭的挑起者就是第一次戰爭中的失敗者。對此，主導企業品牌可以改變其戰略。他們可以變其品牌戰略為一般產品戰略，這就是為什麼坎貝爾公司推銷湯料，而不是推銷他們公司的湯料。“湯料是一種好的食品”，該公司的廣告說道，對任何人的湯料來說，大概都是如此。這也就是柯達推銷照相膠卷，而不隻是柯達牌膠卷的緣故，其電視廣告中說道：“時機會稍縱即逝”。
4.挑戰自我
“最好的攻擊就是最好的防禦”。由於企業品牌的主導身份，防禦者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產品和服務——他們足以淘汰你現存的產品和服務，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態的目標要比靜態的目標難以擊中。
吉列通過其產品“藍牌”刀片及後來的“超級藍牌”刀片占據了剃須刀市場。當其競爭對手威克森·索德公司在20世紀60年代初期向市場推出一種不鏽鋼刀片時，吉列公司當時被打得暈頭轉向，不知所措。後來威克森公司在1970年接著又推出了一種黏合型剃刀，即把金屬刀片以最適宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，並打了一場漂亮的防禦戰。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰略的雛形。“兩麵刀刃比一麵的好。”吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好。”公司的消費者稱讚道，並迅速地購買新產品以替代舊產品（自己奪去自己的生產要比被他人奪走更好）。6年以後，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產品要比那種不能調整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀，一種便宜的可自由使用的剃須刀（帶有兩個以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正準備推出自己的可自由使用的剃須刀。“好消息”牌剃刀對吉列的股東來說並不是一個好消息。製造它要消耗更多的成本，而銷售時又會降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個購買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費吉列公司的錢。但是，“好消息”的推出，卻是一個好的市場營銷戰略。它阻止了比克公司在自由使用剃須刀市場部分輕易地取勝，且讓比克公司為其並不過分的份額付出了昂貴的代價。商業資料透露，比克公司在頭3年中，可自由使用的剃須刀生產上損失了2500萬美元。吉列繼續采用無情地攻擊自己的戰略。最近又生產出皮伏特，最早的可高速自由使用的剃須刀。這一次他自己的“好消息”是其攻擊的目標。吉列逐漸增加了其在混用剃須刀市場上的份額。今天吉利大約占了這一生意的65%。