管理也是博弈
今年初，領導將我調回任魯鐵銷售公司合作關係管理部代經理。
合作關係管理部是由過去的銷售服務部和合同管理部合並而成，新部門在保留過去客戶關係管理、合同管理、經營風險管理、客戶價值創新工程、異議受理、客戶接待服務等職能的基礎上，增加了合作關係管理、駐外公司管理、客戶經理管理等職能。銷售服務部和合同管理部在合並前人多的時候，兩個部門加起來有二十幾個人。部門合並後，公司把大部分人員充實到營銷一線的業務部門，還剩下連我在內的五位同誌。
工作頭緒很多，有些忙不過來的樣子。例如與魯鐵簽訂合作協議的客戶有幾百家，有直供戶、有經銷商、有三方協議的、有廠商銀模式的；有做中厚板的、有做卷板的、有做型材的。幾乎每天都有協議到期的客戶，還有新來的，也有終止合作關係的。如果協議維護不及時，出現協議到期沒有及時續簽的情況，那麼客戶就無法享受協議戶銷售政策，就無法保障銷售工作的正常進行。過去這項工作有三個人負責，天天翻檢客戶協議，唯恐落下哪一家沒有及時續簽。而且在合同續簽時，還要報公司領導和上級有關部門審核，於是就總有人不停地忙著找領導審核簽字，領導也被弄得眉頭緊鎖。和從事這項工作的同誌們一交流，他們說多少年來就是這樣，很繁忙。
有沒有改變這種狀況的辦法呢？
我提出，今後所有新簽和續簽協議的，中厚板客戶協議一律截止為每年的3月31日，冷熱卷板客戶協議一律截止為每年的6月30日，型材客戶協議一律截止為每年的9月30日。協議不到期的不改簽，不給客戶添麻煩。這樣的好處一是在開展顧客滿意工程、顧客價值創新工程中在進行客戶評價時，對客戶的業績測量是測量客戶同一個時間段的業績，測量數據更客觀，更有可比性；二是優化了客戶管理程序，能夠大大降低客戶漏簽協議的現象發生，能夠提高顧客滿意度；三是規範了工作程序，降低了工作強度，使過去非常繁瑣的工作變得明了簡單。現在在我們部裏隻有一個人從事這項工作，效果非常明顯。銷售公司經理對這一工作舉措的評價是：創新無處不在。
過去在受理客戶異議投訴工作中，由於有的客戶在銷售公司投訴，有的到技術監督處投訴，還有的直接去找生產廠。由於涉及到考核的問題，生產廠並不願意把發生的異議都上報。這樣一來，銷售公司對異議投訴情況、異議處理情況、有沒有長期不予處理的異議以及處理結果客戶是否滿意等無法掌握。為了了解情況，我們的工作人員既便四處打聽也無法掌握全部信息，每周編輯《異議周報》都困難。更令我們擔心的是，會不會出現集團公司和銷售公司領導下大力氣剛剛拉來的重要客戶，由於我們的異議處理人員不了解這家客戶的重要性，僅僅因為一個微小異議的處理不及時或者客戶對處理結果不滿意而造成合作關係中斷呢？當然，異議處理人員是沒有錯的。他們為了魯鐵的利益，在處理異議過程中自然會“斤斤計較”。這裏存在一個銷售公司與異議處理人員的溝通問題。
在博弈學中“囚徒的兩難選擇”的例子有著廣泛而深刻的意義。個人理性與集體理性的衝突，各人追求利己行為而導致的最終結局是一個“納什均衡”，也是對所有人都不利的結局。
在今年初集團公司開展的顧客滿意度調查中和集團公司績效部下發的《關於對“三個滿意度調查報告”提出的問題進行改進的通知》中，就都有客戶對異議處理及時性和處理結果不滿意的抱怨。這是個老問題了，在每年的顧客滿意度調查中都有客戶對此不滿意的抱怨。
但是今年的情況有不同，今年集團公司正在打響質量攻堅戰。這是個解決這一問題的好時機。我們向銷售公司領導彙報了在異議處理方麵建立一個從銷售公司起始到銷售公司結束，對異議處理進行閉合式管理的信息化流程的建議。又向集團公司績效部領導作了專門彙報。兩家領導高度重視，在一次集團公司經理辦公會上聯合向魯鐵集團公司總經理作了彙報。很快，在自動化部的鼎力協助下，這個異議處理閉合式管理的信息化流程就建立起來了。