這個項目結束之後，“博海”公司“不給甲方留麻煩”的口碑被曾經去過現場的一位工程師記下來了，他對“博海”公司“先為人，後做事”的理念非常讚同。當這位工程師後來負責國內知名企業萬達在湖北的項目時，直接點名要“博海”參加萬達所有在湖北項目的工程招投標。
“博海”公司第一次投標省內一個大型文物古跡的安防工程時，是以失敗而告終的。那次公司上下用盡了全力，而且是在技術標已經中了的情況下失手的。按業內規則，技術標被采用，工程標也理應為同一公司所中。但是由於種種原因，這個包含了員工大量心血的作業沒有得到回報。員工們一時情緒低迷。不少中層幹部也禁不住發牢騷：以後再不做文物古跡的安防工程了。
麵對挫折，胡濤一邊要求公司上下振作精神，做好下一次投標的前期準備工作；一邊要求相關人員做好技術準備，對於發標單位的技術詢問，要做到有問必答。這不是為他人做嫁衣裳嗎？一些技術人員想不通，胡濤便一個一個地做思想工作。果不其然，中標單位因吃不透“博海”公司技術標上的相關問題，請甲方代為谘詢。由於胡濤之前就給技術人員打了“預防針”，技術人員對此均給予細致的解答。
“博海”人高尚的職業操守和寬闊的胸襟，令甲方和中標方感動。一年後，回報來了。出於感謝“博海”公司在這個工程上的無私支持，甲方為之介紹了一個標的幾千萬的項目。“博海”公司因此一下子打開了文物古跡安防的工程領域，這方麵的工程也從此隨之一個個接踵而至。
“博海”憑著過硬的工程質量及良好口碑，中標漢口航空路新世界中心百貨的弱電總包項目。項目完工，“博海”向甲方交出了一份滿意的成績單，得到了甲方的高度認可。出於感謝，甲方還特地額外拿出一萬元，獎勵給為“新世界百貨”勞碌辛苦了的博海項目部施工人員，從此，“博海”與“新世界集團”結下了深厚情誼。不久，同樣坐落在漢口航空路的武漢新世界大酒店的弱電總包，未經招標，便被很信任的直接交到“博海”公司手裏，隨後武漢新世界國貿店的售後維修、服務也由原先的公司轉給了“博海”，一下子，博海拿下了差不多標的合計3000萬的項目。
在胡濤眼裏，“先為人”是一個很宏大的概念，因為這裏麵的“人”，是一個既傳統、又現代的優秀品質和行為操守的綜合體。它首先要有中國人幾千年優良品格的傳承和發揚，其次又要和世界先進文明的成果相融通。像中國傳統的“溫、良、恭、儉、讓”和“禮、義、仁、智、信”；“格物致知修身齊家治國平天下”與“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”等等，都要在員工的行為中得到體現。現代文明的民主、法製、公平、公開、平等、誠信等，也必須在“博海”公司內得到貫徹。
胡濤認為，不管是公司內部的考勤或者分配，還是公司與社會上的聯係和業務往來，他追求的是所有行為都要閃耀著“人性”的光輝。
風雨如磐二次創業
俗話說得好：創業好比錐挑土。“博海”公司雖然起步就奪得了一個又一個勝利，但遲遲到公司創立第七年的時候，“博海人”才第一次感覺到財富積累的喜悅。
有些股東開始按捺不住興奮的心情，對胡濤提出了“分一分”的想法，說是好讓大家“享受一下成功的喜悅”。麵對這樣不算無理的要求，胡濤在一次股東會上作出了正麵回答。他首先說明，“七年之癢”是企業成長的一個關鍵瓶頸，因為數據表明９０％的民營企業是終結在七年之內的。而終結的最主要因素，往往就是因為已經贏利的企業進行“超前”分紅所致。隨後胡濤鼓動股東們保持進取心態，等把企業做大做強之後，再談分紅的事。
但有幾個股東和骨幹，認為胡濤不分紅的“私心”並不是為了做大做強企業。於是有人分道揚鑣而去，企業經營也一時受到很大影響。麵對人心散亂，胡濤與幾個副總便一個個地做股東們的工作，耐心解釋積累和分配的原則。
胡濤反複強調，一個民營企業也要“講政治”。他還拿曆史做例子說：當年共產黨如何從小到大，從弱到強的，關鍵就是“講政治”，得到全國人民的支持而得到天下；蔣介石集團則因為上下“講利益”失去民心而失去天下的。因此公司經營和個人除了要“講利益”，更要“講政治”。“講利益”是戰術性的，是短期的，“講政治”是戰略性的，是宏觀的長遠的。如果我們追求的是發展，是長期利益，公司目前就不能“分紅”。
在市場經濟的殘酷競爭現實中，胡濤看過太多國有、民營企業的生生死死。他深知保持積累，是維持企業正常經營的基本條件。但他的目標不在這裏。他想得更多的是企業的發展，這是個硬道理。他知道民營企業如果不發展，那就是死路一條。憑著對生死存亡的高度敏感，他向全公司員工提出：要“二次創業”。
“二次創業”是不是憑空想象的呢？２００７年底公司報表出來的時候，胡濤發現“博海”的年產值仍然在五千萬這個坎上徘徊。這已經是第三個年頭出現同一情況了。胡濤認為，如果“博海”公司不在年產值上衝過五千萬元這個坎，那做大做強公司就會成為一句空話。因為不進則退，“博海”會因此失去競爭力，慢慢萎縮而自動退出市場。