3.並購有利於培養人才梯隊
傳媒企業並購從表麵上看是資本運營，是產權交易行為，但這些行為都是由站在背後的投資人即企業的經營者和管理者來進行的。整個並購過程都是對傳媒企業經理層人員能力的考驗。圍繞著並購與反並購、並購後的整合、並購對象的選擇、並購的時機、並購要約、並購談判等問題的較量對傳媒企業家會形成一種無形的壓力，會造就大批卓越的傳媒企業家。他們在並購實踐中學會如何保證資本高效率地運作，盡可能地避免經營決策失誤造成的經營損失，從而實現人力資源與資本資源最佳結合的目的。
4.並購有利於消滅競爭對手，形成壟斷
消滅對手的最好辦法莫過於把對手收編，通過並購同行業競爭對手，可實現行業壟斷，在獲得正常經濟利潤的同時獲得壟斷利潤。
1993年，美國最富有的傳媒富豪紐豪斯家族以17500萬美元現款買下《建築文摘》和《美食》兩份雜誌。雖然他以前購買的《家與園》的讀者比《建築文摘》的讀者稍多（696000對653000份），但《建築文摘》的大廣告客戶多，讀者水準較高。兩個月之後，根據紐豪斯家族長久遵行的傳統，紐豪斯就宣布他們將把具有92年曆史的《家與園》停刊（〔美〕湯瑪斯·麥爾：《媒體帝王——美國最富有的傳媒大亨紐豪斯傳》，海南出版社1996年版，第364頁。）。《建築文摘》因為沒有了競爭對手，成本相應降低，利潤高了許多。
3.3.2傳媒並購的風險
並購作為傳媒企業發展的一種重要方式，雖然可以為傳媒企業帶來許多效益，但也存在著很大的風險。導致並購失敗的因素很多，歸納起來主要有以下六方麵：
（1）收購方對被收購方的真實狀況缺乏深入了解。
中國公司財務造假現象絕非少見，如虛構收入、虛增資產、潛虧掛賬等，例如，公開合同上注明貨款是5000萬元，但秘密合同上約定實際貨款為3000萬元，另外2000萬元虛掛，這樣虛增了2000萬元的收入，這在關聯交易中非常普遍；另外，許多傳媒企業喜歡將一些應當公開或者公告的或有事項隱藏起來，最常見的或有事項就是對外擔保，其他還包括未經披露的對外委托理財、資產托管等等，這樣的做法對收購方而言風險非常大。許多收購方完成並購後，甚至在完成收購若幹年後才發現自己陷入了一件件的訴訟官司，而此時往往為時已晚。
（2）過高估計並購的潛在經濟效益，並支付過高的並購費用。
在並購交易中，必須準確地對公司進行估值。默多克的新聞集團購買《電視指南》雜誌及其他產業的過程，就是傳媒企業並購中存在多重風險的典型案例。1988年，默多克從朋友沃爾特·安嫩伯格手中購買了三角集團屬下的《電視指南》及其他產業，盡管三角集團開出天價——30億美元，但默多克認為，《電視指南》是一份“獨一無二”的雜誌，還是接受了這個價格。但是，新聞集團內部的同事們“將這筆交易看作是一次商業災難”。三角集團的年收入為7億美元，它的利潤大約為2億美元，默多克付了超過利潤14倍至15倍的現金。時代公司董事會研究過三角集團，結論是它的價值不超過15億美元，隻是默多克所付的一半。在中國的並購市場，進行估值更是一件富有挑戰性的事情。因為中國公司的信息往往不夠透明，甚至故意做假。這給傳媒並購都帶來風險。