6.1.1傳媒興起“瘦身”熱近幾年，在全球傳媒掀起一次又一次並購浪潮的同時，許多傳媒集團也悄然興起一股“瘦身”熱。越來越多的人們認識到，剝離、分立和出售並非像過去人們所認為的那樣，是公司經營失敗的標誌，而是公司發展的一項合理的戰略選擇，是重新配置企業經濟資源的重要手段。
2006年1月，全球最大的傳媒娛樂集團之一的維亞康姆集團正式被拆分為CBS和維亞康姆兩家上市公司。CBS包括CBS電視網絡、UPN、CBS Radio、Viacom Outdoor、維亞康姆電視台集團、派拉蒙電視、King World、Simon & Schuster、Showtime、派拉蒙主題公園；新的維亞康姆公司包括MTV網絡、BET、派拉蒙電影、派拉蒙家庭娛樂、Famous Music。
2006年2月6日，全球媒體巨人美國在線-時代華納公司以5.375億美元出售旗下出版業務——時代華納出版集團。時代華納忍痛割愛出售出版業務，是因為時代華納公司的投資者卡爾·伊坎給公司施加壓力，希望公司能夠出售部分業務拉動公司股價，以保證公司股東利益。
2004年11月，迪斯尼將其在美國的400餘家連鎖店賣給了兒童樂園（Children‘s Place）；2005年2月25日，迪斯尼集團以6000萬美元的價格賣掉了Mighty Duck曲棍球隊，2006年2月迪斯尼公司與Citadel廣播公司達成協議，以27億美元出售旗下22家ABC電台。
6.1.2傳媒選擇收縮戰略的動因
傳媒收縮戰略是指傳媒資本運營的主體通過剝離（直接出售）、分立、股份回購、自願清算等方式使企業在一定時間內所掌握的經營資本規模絕對或相對減小，以達到資源優化配置、資本增值最大化或資本損失最小化的一種行之有效的經營模式。
傳媒企業選擇收縮戰略的動因非常複雜，歸納起來有以下幾種情況。
第一，內部資源未能有效整合。過去十幾年，和默多克一樣，維亞康姆雷石東也曾是“大即是美”協同效應的擁護者，他認為，公司規模變大確實比規模小要好，因為這樣才能引起別人的注意。促進同一內容在集團內部多種媒體之間的傳播，是雷石東設計媒體帝國時最重要的理論支點。然而實踐中，內容在集團內部的跨媒體流動並不流暢。在維亞康姆集團，如果廣告時段賣給集團外的客戶能掙更多錢的話，廣播部門是不會給唱片部門任何優惠的。也就是說，集團內部各部門都隻會盯著自己的利益，而很少考慮資源的共享及集團的整體利益（唐潤華、文建：《維亞康姆：引領世界傳媒巨頭“瘦身”熱》，《經濟參考報》2005年6月20日。）。
第二，糾正以往的錯誤兼並。例如，維旺迪環球集團以經營自來水起家，其前身是成立於1853年的法國通用水務公司（CGE），曾是法國排名第一的私營企業，至今維旺迪的水供應和水處理業務仍然遍及全球100多個國家。從20世紀90年代後期起，維旺迪在傳媒業開始大規模的高速並購行動，以驚人的“胃口”吞並眾多企業，先後在60多個國家和地區建立了2600多個公司，主體業務涉及音樂、影視、出版、電信、環保等六大部分，成為一個橫跨報刊、廣播、電視、網絡四大傳媒及出版、電信、環保、公共事業等行業的巨型跨國跨傳媒“巨無霸”企業，在世界傳媒巨頭排行榜中排到了第二位。但規模的擴張並未給維旺迪帶來期望的盈利，它幾乎在成為一個“巨人”的同時，就開始急速“失血”。維旺迪的並購資金幾乎都來自貸款，大規模高速的並購使得企業的資金鏈越來越長，直接導致了負債率升高，財務風險擴散。比如維旺迪收購的子公司意大利泰來飄公司業績極差，2001年就消耗集團5億歐元流動資金。因為巨額兼並和經營不善，維旺迪環球集團負債累累。2002年7月初，因為涉嫌假賬以及巨額債務纏身，公司股票7月2日在巴黎證券市場上遭遇拋售，3天之內市值縮水1/3。從2002年11月開始，維旺迪集團已陸續將其在維旺迪環保中的股份出售給17家法國主要機構的聯盟。2003年，維旺迪將其在美國的電影和電視業務出售給通用電氣，獲得38億美元的現金。
第三，培育明星產品，剝離“瘦狗”業務，保持合理的產業布局。為了避免資源浪費和被淘汰出局，一些傳媒集團將自己的目標定在範圍較狹窄、專業性更強的業務上，將非核心業務逐漸剝離，加強核心競爭力。當今傳媒有兩個較大的趨勢：一個是行業內的並購，結果產生了為數更少，但規模龐大、地位重要的傳媒集團；另一個趨勢是這些新組合的傳媒集團將自己的目標定在範圍較狹窄、專業性更強的業務上，將非核心業務逐漸剝離，加強核心競爭力。