湯姆森集團（The Thomson Corporation）總部設在加拿大，是全球著名的教育、商業和專業市場電子解決方案供應商，已經在多倫多、紐約和倫敦上市（股票交易代號為TOC）。回溯湯姆森集團的曆史，我們不難發現，兼並、收購和出售等字樣貫穿始終。1998年以來湯姆森出版集團進行了70次並購活動，總額達8.3億美元，同時，它以總額4.1億美元的價格賣掉了30個非核心企業。1997年哈林頓出任湯姆森集團總裁兼首席執行官後，界定了公司四大主要業務，即法律法規、學習、財經和科技醫療信息服務，圍繞這四塊業務構建業務分支。因此，湯姆森出售了旅遊公司和北美報業，同時收購美國高教及專業公司麥克米倫、計算機考試及評估服務商普爾文公司、教育出版商哈考特，並在拉美地區收購本地專業出版商，力爭在相關市場內取得第一名或第二名的地位，並進一步確立其在專業出版領域的全球領導地位。
第四，投資者的壓力。許多媒體集團“瘦身”的直接動力不是來自消費者，而是來自投資者。由於大規模傳媒集團幾乎涉足媒體行業的各個部分，許多投資者很難弄清楚這些跨行業的大規模媒體集團內部的複雜關係，更不用說對其中的投資風險作出準確評估了。他們如果買進維亞康姆的股票，就要承擔來自這個行業的各個分支領域的風險。對投資者而言，要準確評估這種風險十分困難（唐潤華、文建：《維亞康姆：引領世界傳媒巨頭“瘦身”熱》，《經濟參考報》2005年6月20日。）。自從2000年5月，維亞康姆收購哥倫比亞廣播公司之後，維亞康姆的股價就持續下滑。收購之前維亞康姆的股價為每股55美元，而2005年6月14日其股價還不足每股35美元，下降了1/3；時代華納自從2000年宣布與美國在線合並後，股價已經下跌了75%。而在維亞康姆董事會批準拆分方案的當天，維亞康姆的股價在美國紐約證交所報收於34.64美元/股，上漲37美分，漲幅為1.08%。看來這種拆分方式似乎博得了華爾街投資者們的青睞。
6.1.3傳媒並購與傳媒緊縮之間的關係
傳媒企業並購和傳媒企業緊縮都是重新配置企業經濟資源的重要手段。傳媒企業並購是資本的擴張行為，它通過不同傳媒企業之間生產要素的重新配置，使組合更加合理，進而最大限度地發揮經濟資源的使用效率。而傳媒企業緊縮則是資本的收縮行為，它通過同一傳媒企業內部生產要素分化和重新組合進而提高企業經濟資源的配置效率。一個傳媒企業的緊縮一般伴隨著另外一個企業的並購，因此，傳媒企業緊縮也被稱為逆向並購。
傳媒企業並購與傳媒企業緊縮是辯證統一的關係。一方麵，傳媒企業並購引起傳媒企業緊縮，這是因為橫向並購雖然可以降低成本、實現規模效應，但當傳媒企業規模的擴大導致規模不經濟時，必然引起傳媒企業的緊縮；縱向並購雖然可以通過市場內部化節約交易費用，但隨著並購引起企業管理半徑加大，必然造成企業管理費用增加，當管理費用大於交易費用時，也必然通過企業緊縮使之外部市場化，從而降低管理費用；混合並購雖然可以分散企業的經營風險，但當傳媒企業通過並購進入不熟悉的領域時，反而可能使傳媒企業的經營風險加大，更需要通過傳媒企業緊縮以降低企業的整體風險水平。斯科特·林和邁克爾·羅塞弗對美國1963—1983年間有關數據的統計顯示，平均每三起並購案件中就有一起在後來會發生公司資產剝離（Scott G.Linn and Michael S.Rozeff，“The Corporate Sell-off”，The Revolution in Corporate Finance，1992.）。一些美國學者還發現，熱衷於進行收購和兼並的公司也是資產剝離的積極參與者。
另一方麵，傳媒企業緊縮是企業並購的基礎，是為了實現更大規模的企業擴張。這是因為，通過企業緊縮，剝離出不符合企業發展戰略的業務或部門，可以使企業輕裝上陣，可以使傳媒企業以退為進，將主要精力和資源集中用於發展核心技術，增強核心能力方麵；通過企業緊縮，可以彌補企業並購決策的錯誤，將其造成的損失降低到最低限度。當企業緊縮帶來的效應達到一定程度時，便為傳媒企業開展大規模的並購擴張提供了堅實的基礎（俞鐵成：《公司緊縮——資本運營新境界》，上海遠東出版社2001年版，第13頁。）。