在職場中，這種可回收成本大多出現在同等階層的同事之中。例如，同是銷售經理的幾位同事互相請客吃飯，逢年過節同事間互發短信，幾位高管之間的經常走動等。事實上，同事間的這種可回收成本是需要職場人士值得珍惜的一筆資源，因為這種人脈是很可靠的，而且人脈很有希望轉換為以後的錢脈。
在職場中，人情投資的高附加值指的是人情投資的“投入產出比”非常高，即收益往往要比成本高一些。這種高附加值的人情投資往往出現在遇到職場中的“貴人”以及領導對下屬的人脈關係中。例如，領導善用激勵策略，可以調動下屬的積極性，帶來更多的回報等。
張先生是一個網絡公司的部門經理，下屬有12個人。為了調動部門內員工工作的積極性，他經常策劃一些戶外的活動和聚餐等。事實上，這些活動也給他帶來了預期中的回報，部門內員工更加有紀律，完成工作時更積極，而且不少員工還私下給他送禮等。
俗話說得好：“和氣生財。”這是把獲取利益建立在人情投資的基礎之上。如果處理不好人情關係，搞不清人情投資的沉沒成本、可回收成本和高附加值，那麼就很難將這些投資轉化為財富。
中國近代的“紅頂商人”胡雪岩之所以能夠富甲天下，就在於他善於運用職場上的人情投資。當王有齡身無分文時，胡雪岩慷慨解囊，結交了這個“窮”朋友。之後，王有齡科考登第，步入官場，胡雪岩迎來的是千金難求的“貴人”。這就是人情投資的高附加值的典型事例，可見人情投資的力量有多大！
人情投資是一門大學問。如何處理好職場中的人情投資呢？以下3個原則可以重點關注。
（1）盡量避免沉沒成本
職場人士在決策中常常犯下這樣的錯誤：由於已花費了時間、金錢、精力等不可能收回的成本——沉沒成本，而執著地堅持到底。那堅持到底一定勝利嗎？若你執意要堅持到底，可能會陷入沉沒成本的誤區。
有句話是這樣說的：“不走彎路就是走捷徑。”將你的沉沒成本及時有效地進行“止損”，不要總是停留在懊悔、失望之中，將自己的主要精力集中在最重要的事情上，才是明智的選擇。
（2）多爭取高附加值的資源
當你手中隻擁有幾張同行人士、社會名流的名片，你就應該迅速出擊，把它充實十倍、百倍，因為這將是你人際交往的生命線，是隨時可以啟動和挖掘的“存貸”。尤其是對於高附加值的資源，一定要多加爭取。這樣做的難點是要放下麵子，打破不以任何方式主動與人交流的心理障礙。主要的操作要點是不可操之過急，而要慢慢磨合，所謂“慢工出細活”，要有耐心，通過事實、時間來爭取別人的理解和信任。
（3）建立個人品牌，樹立良好形象
在職場人情投資中一定要建立個人口碑，進而樹立起良好的形象。通過品牌效應，可以慢慢增加你的影響力。當你的口碑很好，處理問題極其到位時，你的社會資源就非常多，就會有為數不少的人願意支持你，你的人脈就會逐步轉化為錢脈，為你帶來源源不斷的財富。
綜合來看，以上3種方法可以幫助你處理好職場中的人情投資。在職場中，我們一定要分清人情投資的沉沒成本、可回收成本和高附加值，這樣才能回避陷入沉沒成本的誤區，而多爭取高附加值的資源，則會幫你將人脈轉換為錢脈！
5.吃虧是一種智慧投資
30歲出頭的張先生現在是上海一家大型國有企業的部門經理，雖然年齡並不大，但沉穩、冷靜的性格讓他在職場中很受歡迎，這也是他當年獲取升遷的主要原因。
幾年前，張先生所在的部門經理突然被調離，由於調離事件很倉促，其中有一筆賬目整理得有差錯。此賬目不是張先生經手的，但新任的部門經理剛來，對當時的很多情況並不熟悉，隻是看到該賬目屬於張先生管理的範圍內，因此對他提出了嚴厲的通報批評，並且對他進行處罰，每個月從他工資中扣除1000元，這個懲罰整整持續了一年。
麵對新來領導的批評，張先生並沒有辯解，默默地接受了這個處分。回到家之後，張先生將這個事情原本地告訴了妻子：“以前的領導人還不錯，我不能人走茶涼，以後每月減少了1000元的工資，我們生活節儉一點吧！”
幾個月後，新來的領導熟悉了環境，對這個做事踏實的張先生有了大大的改觀。一次偶然的機會，新來的領導遇到了以前的部門經理，在聊到此事時，前部門經理做出了解釋：“那個事情和張先生沒有關係，是當年的運行總監委托部門辦的，不是張先生的責任。”新來的經理聽到這些，對張先生又增添了一份愧疚，對他也格外地栽培與照顧。
後來，新來的經理獲得提升的機會。臨走的時候，他向單位領導推薦了張先生作為自己的“接班人”。最終，當初吃了大虧、被誤會的張先生，卻被提拔成了部門經理。
“吃虧是福”，這個古人非常崇尚的思維和美德在今天仍然具有很強的意義。尤其是在職場，吃虧往往是一種必要的投資，更是打造良好人際關係的必要前提。因此，在職場中為人處世時，一定要敢於並勇於吃虧。隻有你懂得了“吃虧是福”的人生道理，你的職場生涯才會有真正的轉機，你的長期利益才會在你不斷地吃虧中有所保障。
然而，生活中仍然會有很多人意識不到這一點，總是害怕吃虧。事實上，一個害怕吃虧的人，往往會在斤斤計較中喪失更多的優質資源，因小失大；而一個懂得主動吃虧的人，則會在吃虧中收獲“厚積薄發”的資本。主動吃虧的人會為自己減少很多職場中的摩擦，使自己長期利益越來越好；而一點虧都不想吃的人，隻重視自己的短期利益，往往會導致自己長期的沉沒成本大幅增加。“吃虧是福”是一種理性和智慧的投資，你的幸福感會在你不斷地吃虧中得到開啟。
在中國的古代，有一個典型的“吃虧是福”的事例。春秋時期，楚王大宴群臣，文武大小官員，寵姬妃嬪，統統出席，務要盡歡。席間奏樂歌舞，美酒佳肴，飲至黃昏，興猶未盡。楚王命點燭繼續夜宴，還特別讓最寵愛的兩位美人許姬和麥姬，輪流向各人敬酒。忽然一陣大風，吹熄了所有蠟燭，漆黑一團。一位官員乘機“揩油”，摸了許姬的玉手。許姬一甩手，扯斷了他的帽帶，匆匆回座附耳對楚王說：“剛才有人乘機調戲我，我扯斷了他的帽帶。趕快叫人點起燭來看看誰沒有帽帶，就知道是誰。”楚王聽了，忙命不要點燭，而是大聲地向眾人說：“寡人今晚務要與諸位同醉，大家都把帽子摘下來痛飲。”
於是，文武官員都摘掉帽子，楚王命令點燭，大家都不戴帽子了，也就看不出是誰的帽帶斷了。席散回宮，許姬怪楚王不替她出氣，楚王解釋說：“此次宴會，目的在狂歡，酒後狂態乃人之常情，若要追究，豈不是大煞風景。”許姬聽說後，方服了楚王的用意。這就是有名的“絕櫻會”。
後來楚王伐鄭，有一武將獨率數百人，為三軍開路，斬將過關，直逼鄭的首都，使楚王聲威大震。這位將軍後來承認他就是當年摸許姬手的那個人。
這個故事講的就是楚王在“絕櫻會”上吃了小虧，並沒有刻意追究，最終在伐鄭時得到了回報。
而在現實的職場中，也經常存在著“吃虧是福”的事例。1980年，一位王先生受同事之托買了10版第一輪的生肖猴票，錢是王先生墊付的，一共64元。64元在當年來說不是個小數目，沒想到他的同事家裏急需用錢，忽然說不要了。這些郵票對於王先生來說就成了沉沒成本，他隻能自認倒黴，把10版猴票拿回家壓箱底保存了起來。10年之後，郵票價格暴漲，猴票價格翻到了10萬元一版。這個人因虧得福，64元變成了100萬元。
如今很多企業在管理時都會有自己一套成形的製度，而製度製定的出發點主要是為了公司的利益。利益是維係企業正常生存的基石。因此，企業的老板不會再像二十世紀六七十年代那樣，實行平均主義，讓職工“吃大鍋飯”。於是，在員工工資的構成中，浮動工資、績效工資、獎金就成為主題。這種辦法雖然有其優越性，但弊端也不容忽視。例如，許多公司實行的激勵機製考評中，有一項關鍵的因素，就是民主測評。一旦當月工作全部完成，那麼，隻占到整個考評體係中10%～20%的民主測評就將成為影響自己工作好壞的決定性因素。在民主測評中，平時人脈關係中喜歡“吃虧”的人往往容易得到高分，“吃虧是福”就成了職場人脈關係的“製勝法寶”。
激勵機製（Motivate Mechanism）：也稱激勵製度（Motivation System），是通過一套理性化的製度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機製的內涵就是構成這套製度的諸多方麵中的要素。
其實，吃虧和獲利，正如禍福相依一樣，是互相依存、相互轉化的。不過得與失互為轉化的效果，有時也並不是馬上可以顯現的。例如，吃虧之後你的短期利益可能會受到損害，但是，長期利益卻因此得到了增長。沒有現在的“吃虧”，又怎麼會有以後的回報呢？
那麼在職場中，如何將所吃的“虧”轉化為“福氣”，使得投資有所回報呢？本節總結了3種方法，聰明的讀者朋友們不妨試一試。
（1）注意維護好同事間關係
你可以時不時地請單位的同事吃飯，這樣可以不花大錢，就能達到一定的投資效果。尤其重要的是，定期邀請單位內的關鍵人物吃飯，這樣你的好處就會被到處宣揚。此外，在平時的工作中也不要過於鋒芒畢露，要多考慮其他同事的感受，多感謝他們的幫助，這樣對你工作的發展同樣有好處。
（2）領導布置的工作，要多一些創意，多一些心思
談到這一點，很多職場人士不認同。他們認為，領導給自己布置工作是因為他給自己開了工資，而自己完成領導布置的任務就是為了這份工資。既然領導沒有給我漲工資，收益仍然是一定的，我何必要多付出一些成本呢？其實，隻有你把領導交給自己的工作完成得比較出色，領導才會認可你的工作能力，對你產生信任感，並加以重用。也就是說，如果你認真、完美地完成本職工作，多付出一些精力、時間的成本，無疑是為你的職場表現加分，升職加薪的機會也會大大增加。
（3）合理加班並不是“吃虧”
有人認為加班是一種吃虧，原因是延長自己的工作時間後，單位往往並沒有支付相應的工資和補貼。事實上，合理的加班並不是“吃虧”，反而有可能轉化為“福氣”。因為合理的加班不但可以為你的職業生涯儲存信用，而且辦公室加班往往可以活躍你的工作思維，增加你對工作的熟練程度。與此同時，當你加班時，可以借機處理一些一度被推遲的瑣碎事情，節約你的時間成本。當你獨處辦公室時，可以把平時積累的工作項目整理起來，這樣對於職業發展肯定利大於弊。
以上就是職場中將“吃虧”轉化為“福氣”的3種方法，它們將幫助你在職場中如魚得水，使你的職場長期利益最大化。當你在職場中遭遇困難時，一定要牢記“吃虧是福”，今天短暫的付出在未來可能會轉化為極為豐厚的回報！
6.“職場站隊”的收益和風險
範先生單位的老總，最近因為涉嫌徇私舞弊，被檢察機關調查。一時間同事們紛紛猜測，這位領導頂風違紀，估計是在劫難逃。另外，根據內部消息，公司的一位負責財務的副總很有可能會接替這位老總，坐上一把手的位置。因此，範先生愁壞了。
在一次聚會上，範先生憂慮地對朋友說：“如果現在老總真的因此被撤了，而負責財務的副總真的上任了，我可能就要遭殃了。”
“領導更替與你一個中層幹部有什麼關係？他們換他們的，你幹你的，犯不著吧。”朋友疑惑地問道。
“事情是這樣的，”範先生皺著眉頭說，“原本兩位領導對我都挺好，但自從上次一個項目實施後，他們之間的關係徹底變僵了，我也和這位副總鬧翻了。”
“那也不一定。如果他當上了老總，位置不一樣了，看人、看問題的高度和角度也會隨之改變，沒準他還會欣賞你這種能夠頂住壓力支持一把手工作的人。”朋友又說，“如果這位副總有一定的職場智慧，他是不會糾纏這些小節的。但如果你做了牆頭草，他可能會看不上你。”
後來的事情印證了朋友的觀點是正確的，同時也給範先生上了深刻的一課。這就是職場中常見的“站隊跟人”。
在職場中，“站隊跟人”是非常重要的一件事情。有人曾經認為“站隊跟人”是職場中最重要的事情。這種看法雖然有失偏頗，但是也說明了“站隊”的重要性。因為根據權威的數據統計，78％的職場人升遷是因為選擇了正確的隊列。
一個人在職場中的價值和地位取決於“距離”。職位、資曆、和老板的個人交情、對別人的影響程度、在團體中發言的活躍程度等，往往是測定這種距離的要素，人們在這種既定的距離中維持一種平衡。如果一旦換了新的老板，原有的平衡被打破，新的平衡還沒有建立時，“站隊”就非常關鍵，如果此時站錯隊，可能再也沒有改錯的機會。因此，“站隊跟人”是非常重要的一門學問。
那麼如何做好職場的“站隊跟人”呢？“站隊跟人”又會有怎樣的收益和風險呢？
我們統計了很多職場中的案例之後驚奇地發現，職場中“站隊”如果成功了可能會有收益，但同樣風險也是非常大。現實中大部分成功人士在職場中都是不站隊、不拉幫結派，保持自己立場的人往往得以生存並取得最後的成功。
小清在一家房地產公司任部門主任，工作認真的她深得上司的讚賞。可是好景不長，她的直接領導通過競聘，成功晉升為副總，而小清的新領導則是她原上司在競聘中的“手下敗將”。現任領導對小清很冷漠，並且經常刁難她。那段時間，小清在公司簡直度日如年。後來小清經常有意無意地向現任領導暗示，她會對其忠心，現任領導對她的態度才慢慢有所改觀。
在這個事例中，我們看到小清由於領導更迭，導致“站隊”的風險顯現出來。如果小清不能及時調整自己、做好本職工作，那麼，她的工作可能就很難繼續下去。
某大型民企發生了一場鮮為人知的內部鬥爭。劉先生在2005年創立了一家公司，之後公司發展得很快，沒幾年公司的年利潤就達到了上億元。但在半年前，公司的4個總監卻有了自己的想法，他們要求分股份，成為股東。其中一個總監更是動員其他3個總監聯合搞對抗，威脅劉先生：如果不同意他們的方案就集體辭職。劉先生經過一番考慮後，竟然出人意料地主動解雇了全部總監，並提拔副總監來任總監的位置。
在上麵的老板與員工的職場博弈案例中，這4位總監肯定是事前經過成本和收益分析之後才做出了以集體辭職為要挾的劃分股份的決定。由於他們占據了公司內高管的位置，也就壟斷了大部分的企業資源，因此他們認為成功的概率要遠遠高於失敗。但是，劉先生作為公司老板，寧願多花費幾百萬元的成本也不妥協，將他們全部炒掉。主要原因是他無法接受這幾位下屬的不忠誠，同時，他也不喜歡公司內部拉幫結派，因為會導致管理的成本大大增加。經過成本和收益的核算之後，他最終做出了理性的決策。
博弈（Game Playing）：在多決策主體之間行為具有相互作用時，各主體根據所掌握信息及對自身能力的認知，做出有利於自己決策的一種行為。
以上都是幾個失敗的案例，那麼有沒有成功的案例呢？在我周圍就有這樣典型的案例。
北京某證券公司營業部裏麵有著名的“四大天王”，她們並不是男性，而是4位年齡將近50歲的職業女性，這“四大天王”是周圍人們對她們的尊稱。為什麼這樣稱呼她們呢？因為這4位聰明的職場女性已經在營業部工作了15年之久，她們幾乎是同一年入職的，牢牢把握住了前台、後台、財務等部門的核心資源。15年來，營業部的總經理已經換了七八位，但這4位員工的位置依然不變。原來每次“風雲暗湧”時，她們都盡量保持中立，不去“站隊跟人”，任由高層鬥得火熱，她們專心做好自己的分內工作。結果每次“改朝換代”之後，那些以為站對隊伍的人都被炒掉或調離，隻有她們安然無恙。
從這個真實的案例中可以知道，這4位女員工之所以在職場中能站穩腳跟，與她們一直以來的做事風格和態度有關。因為在兩個團隊的爭鬥中，盡管最後有一方會勝利，勝利方也許會“清算”，但絕不會把另一方全部“清空”，因為公司裏畢竟是要有人做事的，勝利方通常會保留原來表現中立的人。這些留下來的人也許並不是最核心、最優秀的，但也不是最差的。而且她們應該很早就核算過自己“站隊跟人”的成本和收益：如果站隊成功，她們的職位也不會有大的提升，工資收入也不會有明顯增加，因為每個營業部的發展空間都是很有限的；相反，如果一旦站隊失敗，被新來的領導“清洗”掉，那麼風險將是巨大的。因為對於職場“老人”而言，再跳槽、找工作，無疑成本將會非常大，搞不好會直接失業，自己的飯碗全砸了。因此，不站隊、踏踏實實做好自己的本職工作才是明智之舉。這樣既回避了“站隊”的風險，又能使自己能在競爭激烈的職場中長期生存下來，而且，長期在一個單位工作也會使單位對自己無論是薪酬、資源，都會有所傾斜，這些都實現了自己利益的最大化。
通過以上成功和失敗的案例可以看到“站隊跟人”的收益和風險，那麼有沒有具體的“站隊”技巧呢？一般來說，有兩種方法可以幫你解決“站隊跟人”的問題。如果你遇到必須站隊的情況時，不妨采用這兩種方法。
（1）不要輕易表態
你可能會遇到這樣的情況，在職場的兩個團體發生鬥爭時，有人會逼迫你必須“站隊”。例如，某大型集團兩位強勢人物為爭奪公司的控製權而展開了權力的較量。集團召開內部會議，通過隨意點名的方式，要求部分高管在會議上明確表態支持哪一方。這時你應該怎麼辦呢？
當有人拉攏你“站隊”的時候，如果你不想陷入風波中，這時最好的決策就是不要輕易表態。因為如果你當初沒有明確地表態，勝利方雖然不會很信任你，但也不會對你反感。這時的明確表態風險是很大的，盡管如果你站對了隊伍可能會得到一些收益，但是如果站錯了，那麼麵臨的結果可能是被“清算”。
總之，“站隊跟人”有風險，也許有人靠“站隊”獲得了一些機會，但不可能永遠保持成功；“不站隊”的人不一定有好處，但是，肯定沒壞處。在職場中不應該投機取巧，隻有踏踏實實做好工作才是最終的成功之道。
（2）如果被迫“站隊”，最好忠於現任領導
一般來說，站隊有3個原則：①站隊不能隻考慮眼前，要看長遠；②不能隻看好的一麵，要預計到最慘烈的結果；③如果沒辦法做選擇，最好忠於自己現任的老板。為什麼這麼說呢？因為現在的職場中，忠誠已經成為一種稀缺資源，如果你十分忠誠，並盡力做好自己的本職工作，那麼就算現任領導鬥爭失敗，你也不會被“清洗”，因為新任領導需要幹活的人，不可能將真正有能力的人“趕盡殺絕”。
事實上，如果忠於現任的領導，當上層領導發生鬥爭、變動時，你不外乎會遇到兩種情況：如果現任領導勝了，那麼你風光照舊；即便現任領導輸了，那麼你也算“忠心護主”，工作沒失誤，被炒的可能性也微乎其微。
相反，如果你不忠於現任領導，而投向對立的領導，那麼風險將非常巨大。因為如果你現任領導贏了，那麼你將因不忠誠被“清洗”，很可能就得重新找工作；如果對立的領導贏了，那麼你的收益也是有限的，因為你的不忠誠很可能讓他心存戒備。
綜合以上收益和風險的分析，我們看到，忠誠於現任領導無疑是風險最低、收益不錯的最佳選擇。
“人在江湖，身不由己”，職場中的“站隊”是一門藝術，更是一種收益和風險的博弈。如果要想在職場鬥爭中獲取自己的利益最大化，就必須要核算好收益和風險，從而做出如何站隊的最佳決策。
7.有效激勵讓下屬工作更賣力
中國古代流傳著這樣一個故事：某王爺手下有位著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府裏的人喜愛。尤其是王爺，對他更加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，這使得廚師整天悶悶不樂。有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是王爺最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當王爺挾了一條鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身後的廚師：“另一條腿到哪裏去了？”
廚師說：“稟王爺，我們府裏養的鴨子都隻有一條腿！”王爺感到詫異，但礙於客人在場，不便問個究竟。飯後，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每隻鴨子都隻露出一條腿。
廚師指著鴨子說：“王爺您看，我們府裏的鴨子不全都是隻有一條腿嗎 ？”王爺聽後，便大聲拍掌，吵醒鴨子。鴨子當場被驚醒，都站了起來。
王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”廚師說：“對！不過，隻有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀!”
從這則故事中可以看出，要使人們始終處於施展才幹的最佳狀態，唯一有效的方法就是表揚和獎勵。在下屬情緒低落時，激勵獎賞是非常重要的。從經濟學的角度來講，管理者隻需花費一點小投資，便可換來數倍的業績，這是多麼高的投入產出比啊！
記得一位著名的學者曾經說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與讚美。”這句話是說，金錢在調動下屬的積極性方麵並不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。
為什麼讚美等激勵會起到這樣大的效果呢？在經濟學中，有一個著名的“馬斯洛需求層次理論”。在亞伯拉罕·H.馬斯洛（Abraham H.Maslow）看來，每個人都有5種自低至高的需求和欲望，正是這5種需求和欲望主導了人們的行為。
馬斯洛需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs）：亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學的理論之一。該理論將需求分為5種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求、自我實現的需求。馬斯洛在早期還曾提及另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被他列入需求層次理論，他認為這二者應居於尊重需要與自我實現需要之間。也有人將其組成了7個層次。
（1）生理需求
這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方麵的需求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需求是推動人們行動的最強大的動力。
（2）安全需求
這是人類要求保障自身安全、擺脫失業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲等方麵的需要。整個有機體是一個追求安全的機製，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量的工具，其主要是尋求安全，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當這種需要一旦相對滿足後，也就不再成為激勵因素了。
（3）社會需求
這一層次的需要包括兩個方麵的內容。一是友愛的需求，即人人都需要夥伴之間、同事之間的關係融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需求，即人都有一種歸屬於一個群體的感情需求，希望成為群體中的一員，並相互關心和照顧。
（4）尊重需求
人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需求又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望自己有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己活著的用處和價值。
（5）自我實現需求
這是最高層次的需求，是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須從事與其相稱的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需求所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需求是努力挖掘自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。
通過學習馬斯洛需求理論，我們知道，生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠地表揚與讚同，就是對他的價值的最好承認和重視。而能真誠地讚美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。這樣就能夠僅僅花費幾句讚美的成本，獲得最大的收益。