“效率是一切。在競爭中，效率是不可或缺的要素。效率會讓公司的員工們保持活力。效率使你入迷，講效率是一種極有意義的、值得我們學習的美國作風。”
——傑克·韋爾奇
光輝背後的影子
年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司曆史上最年輕的首席執行官，然而韋爾奇隻是這家公司有92年的曆史的第八位首席執行官。
瓊斯知道韋爾奇麵臨了極大的挑戰，因此他特意給韋爾奇留下了一些指示：“華爾街的人士都把我們當成電機時代中的神奇小子，但是他們迫切地希望我們能進得了電子世紀的大門。
我們一定要成為這場微電子革命的一個大贏家，而非犧牲品。你必須致力推展我們的科技複興運動。”
當韋爾奇接下通用電氣總裁的職位時並沒有什麼重大的計劃；層管他急性子地做事，韋爾奇發現這份工作在某種程度上有著相當的挑戰性。
“當你在經營一個機構時，剛開始都會懼怕，生怕自己會毀了它。”韋爾奇說。
這段日子裏，韋爾奇每天埋頭簽發公文；處理堆滿了整個桌麵的資料；會議不斷，回家時赫然發現自己根本就不想做這些煩人的事……而且，當他回想到塑料業還是一個新興行業時，通用電氣被視為一個暴發戶，其中的成就被認為是曇花一現，每天回到家後就會覺得自己如同剛從戰場下來，全身疲憊。“其實，這種感覺還真的很不錯，也是我們一直想要營造——
或再營造——出來的氛圍，讓它在我們公司的每一個企業組織中都存在著。”
深入了解通用電氣的運作，韋爾奇對公司存在的隱患大為震驚——公司在瓊斯之後儼然就是一個爛攤子了，韋爾奇戲稱是“我一上任就接過一個燙手的山芋了！”
當時通用電氣公司包括350家企業，40萬員工，經營領域涉及電機、家電、醫療器械、照明、廣播、信息服務、銀行等等。內部機構重疊十分嚴重，累積了大量的不良債務，患上了典型的“大企業病”。
尤其嚴重的是通用電氣公司內部等級疊多從最底層的員工到首席執行官之間有高達29個層次。官僚主義十分嚴重，下層意見難以反饋到決策層，而領導者的決策從上向下傳，也都走了樣，變了味——以這樣的團隊，絕對難以長久地立足的。
“要進行一番革新！”韋爾奇上任伊始，就在第一次決策層會議中表了態。他是一個銳意改革者。童年在“坑洞”的格鬥場指揮那支年紀很小的孩子組成的棒球隊，一舉打敗幾個街區大男孩子的隊伍，這給他幼小的心靈就貼上了改革帶來一切活力與創造力的理念了。
他最首先要做的就是“精兵簡政”。
通用電氣，一幅讓他任意揮寫的巨畫，他在畫上描了一條大道，他也在大道上以雷厲風行的速度去領導身後四十萬的員工！他有極大的熱情！
他用熱情去感染通用電氣的每一個人！
即使如果他偶有腳步緩慢下來的時候，也不會持續太久，更無法把他的熱情澆滅。
“我熱愛這份工作。如果你喜歡商業，那麼你就會喜歡成天和那些富有智慧熱情而又活力四射的人一起工作——我喜歡這個由我挑選來的團隊。很自然的，就長遠來看，他們都是我的朋友。每一個星期我們都達成了一些重要的事情而沒有絲毫破綻，而其他的團隊也在分頭進行統一的工作。我喜歡這個充滿歡樂的過程。”
付諸行動
韋爾奇每天在高速踏步機上走3英裏的路，就展開他一天的生活。清晨7點鍾左右，就有小車來接他到辦公室去上班。
他幾乎把一切時間都貢獻給通用電氣，有時會足不出戶地呆在公司裏辦公開會；有時則乘坐專用直升機往來於通用電氣位於洛克菲勒中心的紐約辦公室，和科登威爾的訓練中心之間。
每個星期他都會以電話聯絡各個相關企業的領導人，向他們問安，“你近來如何？”他們深知對方喜愛如此，經常連結在一起。“我們是一個價值6000億美元的公司。”這樣的形容聽起來或許有點愚蠢，但這卻讓許多人駐足流連。他一年至少要去一趟歐洲，去探視通用電氣在歐洲的分公司或其他相關企業，從巴黎的布裏斯托爾旅館的運作情況到歐洲各地區經理人員的表現，韋爾奇都要逐一檢視。除此之外，他常常到亞洲停留幾個星期，以期考查通用電氣在遠東的運作情形。
韋爾奇在開會的時候喜歡用力咀嚼著新鮮的水果和蔬萊，他經常一邊拿著草莓或蘿卜條在空中比劃，一邊絮叨著其中問題核心的要點。他會隨手在餐巾紙上潦草地作筆記，也會在成堆的檔案資料夾中，翻找著他所需要的報告來說明他的論點。
韋爾奇的耐性有限。他曾經要求采購人員去做一些工作，幾個星期以後，他逐一去驗收成果。他十分失望。除了一些數量的分析，以及和其他部門合作的半成品之外，采購人員提不出任何的具體成果。韋爾奇非常憤怒，他立即停止了那場會議，並且將其延遲4個小時後再召開。第二次會議所要討論的議題還是這個進度報告。然而這一次他得到了自己想要的結果，因為他發現，這些員工在短短4個小時內所完成的工作居然比過去幾個星期還要多。
1981年韋爾奇正式接管公司以來，第一件事便是逐一核閱多達500人以上的行政經理人員名單。已經退休的前通用電氣家電部門的總裁兼首席執行官理查·史東斯菲爾（Richard Stonsfier）就曾經說道，韋爾奇“讚成為所有的高階主管加薪——人數多達140人——然而卻是他自己主控有限持股計劃的實行。
韋爾奇為那些研究許諾行為的理論學家們帶來不少麻煩。對於他的高級主管，韋爾奇會生硬地說，“如果我付給你們50萬美元的薪水，我就會要求兌換成同等的許諾保證。”在行為許諾方麵的研究顯示，人們通常會對公開的、無法改變的，以及有意誌的行動作出保證。韋爾奇能夠從這些人身上獲得他所要的許諾和保證，因為他不斷地在提醒他們，“你呆在這裏把這些事看成不可以忍受的活。你可以到別的地方去。”如果願意留下來，那麼就必須倚靠自己的意誌力來行事。
韋爾奇大量裁員和提高員工工作速度一直是外界觀注的焦點，由此被稱為“中子彈傑克”但是韋爾奇怎麼也無法明白，他會被稱為是一個強悍的老板。他說：“那些曾經與我合作過的人，雖然不是一開始便如此，卻都會非常努力的工作，而且樂在其中，而且到最後，他們從成就中所獲得的自我尊重會大大超過他們的想象。”
他也為自己的嚴肅辯解，“人們總是過分地指責我太嚴肅了。從一開始，‘嚴肅’二字就被重重蓋印在我的額頭上，雖然在某種程度上這種情形是可以理解的，但我已經不再為這種事煩惱，因為人們總是喜歡背後嚼舌根，非難別人。”
韋爾奇本人學化學工程出身，但在管理上，他將一年該做的大事安排得極有條理：
每年1月初，和全公司500位高層主管到佛羅裏達州去開全年營業計劃決策會議。
3月的時候，和公司最高層的30位主管，在通用電氣訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗年初所訂計劃的進度並換意見。
每年的4月和5月，韋爾奇會到通用電氣各主要分公司和部門與公司3000位經理人見麵。利用手上完整的資料，親自評估各個經理人的表現。同時，將員工意見調查表寄出，以便進一步了解員工的需求。
6月召開年中最高層主管會議，地點在哈德遜河畔的訓練中心。
6～7月，和通用電氣部門主管在總部商討3年內計劃。
9月召開第三季最高層主管會議。
10月，與公司前140位主管，在訓練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。
10～11月，最高層主管預算和人力資源評估會議。
12月，第四季最高層主管會議。
如果韋爾奇不是一個有組織、有條理的人，不可能在這麼緊湊的會議中，得到預期的效果。如果得不到預期的效果，這些會議隻會勞民傷財，浪費公司資源。
韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業文化。通用電氣公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書，以及工廠的工人都叫他“傑克”。韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話。
曾經有一個在韋爾奇手下的經理人，因為不願女兒換學校而拒絕韋爾奇對其調職和升官。韋爾奇知道後寫了一張便條給他：“比爾，你有很多原因被我看中，其中一點就是你與眾不同。你今天的決定更證明了這點……祝你合家安康，並能繼續保持生涯規劃的優先次序。”你想當比爾收到公司大老板的親筆信時，有什麼感想？韋爾奇對員工的關懷，已從主管和下屬的關係，升華為人與人之間的關係。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。
韋爾奇常常“微服出遊”和總部外的員工見麵。他最常引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態來經營通用電氣，雜貨店的特色是顧客第一，要的貨都有，價錢公道，店員沒架子，隨到隨見，沒那麼多繁文縟節，這些就是韋爾奇奉行的非正式溝通的精髓所在。
裁員重組
1981年，通用電氣公司裏有350個策略性的事業單位。機構繁多，官僚主義嚴重；並且員工人員多達40萬人，人浮於事比較多。他認識到通用電氣麵臨的困難，銳意於改革。短短幾個月內，他便開始發動所謂通用電氣的“硬件”革命，這是一種跨國企業的形體。規模與焦點的重新整合。韋爾奇把15個核心事業單位當成瞄準的目標，將它們裁減為14個負責從燈泡、噴射引擎、金融服務、電視網到人行道的公共廁所等50項不同的產品與服務。
在70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗衝擊著美國企業之時，通用電氣以非常謹慎的態度選擇自己的營銷戰略，謹守在最具競爭力的位置與科技領域，至於消費性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上浪擲金錢。”
因此，韋爾奇開始思考代表製造、科技與服務的三個核心，全力以赴把資本投設在這三個領域。擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司來說，投資決策隻采取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數一數二的地位？其中有348個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，於是，通用電氣關掉一些，舍棄一些，而賣掉它們為公司帶來了近100億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億投資在留下來的那些事業單位，並把它們的規模擴展了，也因此獲得了17億美元的盈收。