對於合作公司經營各方麵所需管理及生產技術人員的待遇問題，PPG提出對所派人員應當和該公司其他派外人員一樣，除依PPG一般薪金外，還應該有津貼，這部分費用要由合作公司承擔。王永慶說，雙方合作人員都是在合作公司任職，應該一視同仁，如果在待遇問題上有任何差別，盡管主要的合作者都能了解，但雙方所派人員在工作上是密切聯係，彼此相輔相成的，缺一不可，在心理上會感覺不平，造成人事紛爭，給工作帶來不必要的困難。
因此，王永慶請求PPG所派人員一概依照合作公司的規定，其待遇和台灣當地人員完全相同。也就是說，PPG要自行承擔50％的津貼。經過多時考慮後，對方達成一致。與此同時，南亞方麵同意將19公頃的工廠用地以非常優惠的價格賣給合作公司，表示誠意。
新的合作公司成立後，經過一段時間的適應，PPG派來的工作人員都圓滿地完成了任務，陸續返美。在采購設備方麵，雙方又產生了分歧，PPG力主采購他們過去有經驗的品牌，而台灣企業卻堅持自己的詢價參考製度。到了建廠完工，實際費用卻隻有PPG預算的65％，等於為合作公司打下了一個良好的企業底子。
在這種合作精神下，王永慶成功地與國外企業攜手，把先進技術引進台灣，壯大了自己的企業，提高了競爭力。
就是憑著這份“曉以大義”的功夫，王永慶常常使得海外有技術的公司不敢和他談什麼專利、權利費用，而心甘情願地把技術奉獻出來，以使得合作公司在起步階段就擁有競爭力。久而久之，合作公司自己也培養出技術的能力，成功之後，雙方都有相當的利潤。
由此可見，王永慶提倡的共贏的策略是積極而正確的。
客戶就是市場
王永慶曾經說：“什麼是市場？客戶就是市場嘛！不掌握客戶，就沒有市場。”他又說：“天下事情，你有沒有實力，是最實實在在的事。沒有實力怎樣和人家競爭呢？就是你做的東西能不能更便宜、更好，最後是消費者承不承認你的問題。”
從上麵王永慶所說的兩句話我們可以斷言，“客戶至上”是台塑重要的經營理念，也是台塑不敗的信條。王永慶打了一個很有趣的比喻，在商場上，我們常聽人家說“顧客是上帝”、“客戶永遠是對的”這類語言，但為什麼客戶一定至上呢？他以付錢和收錢的妙喻來說明。他說：“付錢的時候一定是拿著錢在上麵，收錢的（指客戶）一定是伸手在底下接，手在底下接是表示禮貌，絕對沒有倒過來的，倒過來錢就拿不起來了。”
王永慶經常勉勵業務人員要了解“客戶至上”的道理。他說：“產品透過業務人員轉到消費大眾，業務人員就成為公司和客戶之間的橋梁，一定要站在公司和客戶的中央，使買賣雙方都居於平等的地位。台灣有一句土話：‘買也要吃，賣也要吃’，買賣雙方都要追求最高的利益。業務人員必須了解客戶至上的土道理，他受雇於公司，本來要百分之百地站在公司的立場，一心一意為公司謀求利益，現在要做公司和客戶的橋梁，是否要各百分之五十呢？不是這樣，既然‘買也要吃，賣也要吃’，業務人員就應站在中間做橋梁，要為兩方追求百分之百的利益才對。”
有了客戶才能生存發展下去，賣方企業才有發展的餘地，買賣雙方唇齒相依，這就是王永慶強調“客戶至上”的原因所在。為了做到這一點，王永慶指出：“第一，價錢要公道，甚至在競爭的市場中要配合客戶的需要，壓低價格供應；第二，品質要符合水準，而且確保穩定；第三，交期要準確；第四，服務必須周到。以上的4個條件，缺少一個都不行。”
基於“客戶至上”的經營觀念，台塑在經營管理方麵，采取了四種做法：
第一，采取中央集權式的管理製度，由總公司全盤掌握客戶的資料與業務動態，以製定有效目標，帶動全麵業務。曾經有一個來自ICI的業務員向王永慶建議，要在全美國使用外彙的主要地區，設立數所業務分支機構，下設若幹業務員，再由分支機構的主持人向總公司負責一切業務推銷事宜。此項建議被王永慶否決了，他說：“我不讚成這種做法，因為這樣做的結果，總公司的業務中樞機能等於全部交給分支機構負責。如此一來，對於各個客戶的接洽就會變成隻有分支機構負責，總公司的業務中樞無法和客戶產生直接往來的關係，隻能依靠分支機構所提的報告，根本不可能了解客戶真正的交易動態。久而久之，對於千變萬化業務動態就會隔閡、生疏，不但變成像機器人一樣，失去思考、判斷的機能，而且總公司的業務機能一旦失靈，就等於樹從根部開始腐爛。