20世紀60年代以後的20年中，台灣企業界發生了許多大事，一些認為比較有發展的大企業，卻出乎意料地倒閉了。它們可謂占盡了天時地利，然而一旦麵對激烈的市場競爭，它們就失去了所有優勢。那麼怎樣應對這種情況呢？依靠合理化管理，做好周密的計劃是最好的辦法。其次是人事費用、員工的薪資水平也在不斷上升。薪資水平上引證明人們的生活水平提高了，但是對企業家來說好像並不是一件好事。畢竟成本增加了，對企業的發展就會產生影響。這樣在企業發展過程中，就要重新製定合理的發展計劃，以及生產計劃。
企業在生產過程中，要分析各項開支即成本能否降低，以及應該產生多少利潤等。同時要分析未來市場的可能變化，展望企業的前途。因此就要求企業製定中期計劃和長期計劃，對於未來可能出現危機時的應對方法都必須事前計劃，準備周詳。這樣，企業才能搶占先機。
合理計劃就是要合理利用時間。一項切實可行的計劃就要嚴格控製時間，充分利用時間，在最短的時間內拿出最有效的計劃來。
比如要修一條公路，如果計劃合理，工程進展迅速，可能隻要一年就完成了。相反，如果沒有製定合理的計劃，就會延長工期，這樣既浪費了時間又浪費了資源。這就需要管理者進行科學分析，製定合理的計劃。
如何計劃呢？首先要問自己，要多少人員，從什麼地方開始，用什麼材料、什麼工具可以做得又快又理想，技術方麵要如何配合.要多少預算等等。然後再利用PERT的方法去計劃、配合，免得停工斷料，工程能夠一氣嗬成，這就是比較科學的計劃。
每個細節都做了合理的計劃，並合理分配時間，將工程所有的細節綜合起來考察，就能製定出總的計劃，進一步能夠計算工程時間。在施工過程中，嚴格按照時間標準來完成進度，就可以大大提高工作效率。
實踐證明，計劃就是管理，就是時間，就是金錢，這也就要求製定計劃的人懂得如何充分利用時間。舉一個簡單的例子，有人要去看一位朋友，他就需要考慮一下：什麼時間去最好？去了要帶些什麼東西？有什麼安排？怎樣坐車？路上大概要花多長時間？什麼時間回來？甚至計劃到穿什麼樣的衣服、戴什麼樣的領帶等等，這些就是計劃。
這隻不過是一個生活中的簡單例子，但在企業中想要做出一份計劃就很有難度了。也正因為有計劃才會有效率，所以在台塑，計劃成了上至王永慶，下至每一個員工經常考慮的問題。
計劃的重要性在台塑表現在許多事情上。有一次，台塑集團要買一塊地皮建廠，也就是後來的前鎮分廠。但當時那塊地皮屬於台糖公司，有二十幾畝。商談的時候，台糖同意出售，但當時這些土地正租給農民耕種。按照規定，隻有農民放棄“優先承租之同意書”才能出售給台塑集團。
為了實現這個目的，王永慶出麵請高雄市“地政科”協辦，招集農民來開會，農民們開始不同意放棄優先權，最終王永慶花了50萬才令他們放棄。當時台塑資本金才1200萬元，花50萬元向農民買權利，等於花去4.4％的資金。對於剛剛起步的台塑，這樣的代價可以說夠大的了。
當時，台糖有兩位監察人，一位姓陳，一位姓葉，他們也要求分得一塊地皮，王永慶拒絕了這個要求。為了報複，他們就向台糖公司提出說，台塑PVC工廠隻要1畝多地就夠了，買二十幾畝大概是要轉賣圖利。王永慶為了平息謠言當時就提出一個條件，“在契約上寫明所承購的地皮不得轉賣，不得作其他任何用途”。
但這樣的做法並沒有讓事情得到好轉，五十幾萬元一分錢也沒有拿回來。結果台糖公司硬是把前鎮這塊地皮分售給了旁人，零零散散賣了出去。最後，台塑集團花了很多錢才輾轉買到手。
企業做到有計劃還要順應自然和社會的變化。台灣島經常會有台風來襲，對於一些高樓大廈或工廠來說可能並沒有損失。相反，對那些茅草屋來說就是致命的了。茅草屋裏麵住的是窮人，房子被水淹、倒塌，損失慘重，這就形成一種惡性循環。窮人變得無家可歸，流離失所，社會就難以安定，就算是“政府”幫助重新建起來，下次台風仍舊會把它刮倒，這是社會的損失。但是麵對同樣的情形，新加坡和洛杉磯政府采取的措施是不同的，他們建起了抗震堅固的勞工大樓，由此做到了一勞永逸。
從這裏可以看到台灣地區“政府”缺少計劃，不能做到防患於未然。台灣“政府”若是有計劃，懂得管理，台風來襲，也就不會有什麼損失。為了躲避台風，台灣官方希望工廠疏散，這樣也可以使各地均衡發展。這對企業來說是有利的，對社會來說也是很有益處的，這樣城鄉發展就會均衡。
所以說，欠缺計劃就會造成損失。