有一次王永慶去台塑開辦的一家學校視察，在路上發現有3個工人在鋪草坪，工作散漫，毫無效率，他就上前去詢問：“你們一天的工資多少錢？”工人回答：“60元。”王永慶又問：“那你們覺得這點工資滿意嗎？”工人回答：“非常不滿意，這樣的工作隻能是在閑暇時間裏做做，補貼家用的。”於是王永慶問到：“如果我付多一倍的工資，你們能做到什麼地步？”工人們興奮了，回答說：“如果發給我雙倍工資，我就做三倍的工作。”就這麼說好了，工人們得到了雙倍的工資，而事後他們做的工作是原先的三倍半。
王永慶常常借此教育部下：有時降低成本並非少發工資，而是要在提高效益的前提下節約成本。在這個事例中，假定原先一個工人一天隻做1個草坪，付給60元錢的話，後來做3.5個草坪，也就是產生了210元的效益，但實際上隻付了120元的工資，對於學校或是公司來說，他還多賺了90元，這便是追根究底後效率優先的結果。
王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。”
準備充分再開會
企業在發展過程中難免會遇到問題，當企業遇到問題時，要一起想辦法解決，這就需要開會。如果在開會時隻是抱著了解的心態，這樣就很難達到想要的結果。要在會前首先明白追求的目標是什麼？要用什麼方法才能讓大家獻計獻策？這些都是很重要的問題。有些管理者對工作很積極，希望通過開會了解下情，但是員工眾多，有些事情有些人就不好講出來，所以很少有人發言，這樣的會議就很難達到理想效果。
台塑集團有一段時間差不多每兩個禮拜就開一次會，從早上8點半一直開到下午6點。每個人都很認真，但檢討起來卻沒有任何效果。員工坐一整天，簡直是疲勞轟炸。這樣的會議就是失敗的會議。因為在開會之前沒有計劃，所以許多人都很厭煩召開這樣的會。
在管理過程中，有些事情單獨和某些人講會更好，有些事情則是和大家討論，因此開會之前要合理計劃。要開會就要做議程，安排出準備內容的時間，這樣才不至於開一個盲目的會。議程要事先分發給參加會議的人傳閱，或指定與會者擔當何種發言或提出書麵報告，讓要參加的人知道需要準備什麼資料。議程要有說明，有內容。否則，沒有事先準備就來開會，到時候隻能做旁觀者。
後來台塑經過管理整頓，形成了一項不成文的規定：凡是開會，各部門主管事先必須做好充分的準備。倘若事先沒有做好準備就直接參加會議就會受到重罰。有的人一當上幹部就熱情高漲，3天一小會，5天一大會，希望廣泛的聽取下級員工的意見。這種做法的初衷雖然是好的，但是實際效果卻並不是很好。這樣草率地將四五十人集中起來，大家七嘴八舌一番，由於參加會議的人各自的立場不同，自然就會有很多廢話。這樣的會議隻可能將人拖垮而起不到任何作用。
在王永慶看來，會議的成果是非常重要的。如果很茫然地參加會議，那麼開會的時候就會不知所措，結果肯定好不到哪兒去。因此，他規定：凡是召集會議的人就應該在事前製定詳細的計劃，努力做好各項準備。管理者本人一定要先對會議的目標、會議的流程，以及要達到的成效有一個深入的理解，然後監控好會前的各個準備環節。會議由哪些人參加，哪些人發言，由哪些人記錄，由哪些人提出報告，哪些人總結，都必須在會前就弄清楚。如果會議的組織者沒有做好充分的準備，那麼來參加會議的人就會覺得相當“輕鬆”，最後也就一無所獲。
王永慶說：“在我整頓會議之前，我們公司開過無數次效率低下的會。從早上8點可以一直開到下午6點，雖然看起來一整天都在開會，但是仔細想想，絲毫沒有效果。一整天都坐著開會是件很累的事情，這樣的會議一定很失敗。以我的經驗來看，失敗的會議多半都是因為準備不足或沒有計劃造成的。”