在2008年年初摩根大通市值超過花旗集團的時候，總資產依然不是花旗集團的對手。當時花旗集團的總資產高達2.18萬億美元，而摩根大通的總資產僅為1.56萬億美元。
花旗集團在總資產方麵依然是全美第一大銀行。
摩根大通和花旗集團的差距還很明顯。
趕超尚未真正成功，戴蒙還需努力。
當你想要得到某種東西時就會為得到而努力。
戴蒙是幸運的，先是在美國當局的牽線下，低價獲得了貝爾斯登，半年之後繼續在美國當局的牽線下以低價獲得了華盛頓互惠銀行的核心業務。
一隻老虎添了一對翅膀，試問天下，誰能與之爭雄？
而花旗集團這邊卻是哀聲連連。
2008年10月16日，花旗集團發布第三季度財報。財報顯示，該集團第三季度虧損28億美元。這是連續第四個季度虧損。在過去一年裏，花旗集團虧損總額已經高達202億美元。
虧損的直接代價就是資產減少。
按照2008年10月統計，以總資產計算的美國銀行排行榜上，花旗集團的榜首位置已經被摩根大通所取代。花旗集團總資產落至2.05萬億美元，而摩根大通已達2.25萬億美元。
其實花旗集團下落得並不多，隻是摩根集團的增長太快了。
戴蒙看到這張榜單應該發出過癮的笑。
超過已經成為現實，幹掉也為期不遠。
所謂的幹掉不是將對手踩在腳底下，而是讓對手壓根夠不著自己的腳跟。
戴蒙需要拉大摩根大通與花旗集團的差距。
他該怎麼做？
學會成本控製才能出師。
誰是威爾的真正門徒？這個問題自從戴蒙成為威爾身邊的二當家時就有議論。
當時隻不過是拿戴蒙和威爾相比較。
隻是在說戴蒙哪些做法和威爾很像，哪些很不像。
這種議論都有一個潛在的前提：那就是幾乎所有人都把戴蒙當做威爾唯一的接班人。他們隻是在探討如果旅行者集團或者花旗集團一旦進入戴蒙時代，威爾的痕跡會留下多少。
這種議論隨著戴蒙被驅逐而失去意義。
依然有人在繼續議論。隻不過將主角換成戴蒙和普林斯。
普林斯是威爾指認的接班人，似乎在威爾這個師父眼裏，他更看重普林斯。
所以始終有人將戴蒙和普林斯進行比較，覺得這有很大的扯淡空間。
尤其是在次貸危機中一個壯大而一個衰敗的前提下。
戴蒙和威爾最大的相像之處是成本控製。
或者說，戴蒙從威爾那裏學到的知識中應用最多的就是成本控製。
我們先看看威爾在成本控製方麵是怎麼做的。
以威爾在收購巴爾的摩商業信貸公司的做法為例。
在收購完成的第一天，他就在巴爾的摩商業信貸公司裏，立即宣布了一項節約措施。
巴爾的摩商業信貸公司一直有為員工提供車補的傳統，公司的主管們可以從公司裏租用任何一款他們喜歡的車子，而每個月隻需要支付500美元。這個成本很低。
在租用了兩年之後，他們還可以以一個非常具有誘惑力的內部價將這輛車買走。
更讓威爾感到不可思議的是，這項車補政策隻是一個讓主管們從公司租車變得十分合理和合規的幌子。在實際的執行中，這些主管很少有人僅僅從公司租用一輛車子，他們中有人一直在租用三輛或者四輛。這些車看起來都不錯。法律顧問普林斯租用的房車就讓人羨慕。