唐僧之所以能把取經小分隊團結在一起，是因為有一個目標做為導向——西天取經，並堅定不移地去執行，他的徒弟們才能不致迷失。如果沒有這個目標，很難想象唐僧憑什麼來帶領取經團隊，他們什麼時候才能夠到達西天？
管控力離不開標準
管控力離不開目標的製定，它圍繞目標而產生，但是，標準同樣不可或缺，如果一家企業的目標實現是建立在標準破壞的基礎上，筆者仍然認為這是失敗的。例如一家企業達成了並購其他企業的目標，卻沒有具體的整合標準，那麼成功的機率幾乎為零。德隆就是一個很好的例子，它有收購企業的目標，但是正因為標準的缺失，使得它最終產生了資金短缺的危機，以倒閉收場。
所以，目標和標準，一個都不能少，他們共同構成了管控力的源泉。
標準是管控力的靈魂
目標確定了企業的發展方向，而標準規定了應該實現什麼樣的目標、怎樣實現目標。我們可以把標準視作企業經濟行動的價值參照，它是企業依據既定目標，為在多種可行方案中選擇行動方案和路線，而預先確立的行動準則。優秀企業的目標擁有明確的標準和要求，因為標準是控製的依據，也是評估目標是否實現的唯一依據。目標擁有了清晰標準，管理者才能進行跟蹤與評估，也才能產生真正的管控力。所以，標準是管控力的靈魂。
標準具有相對穩定性，也就是說，標準在常規狀態下是穩定的，但有時也是具有變動性的，這要根據企業管控的實際情況而定。另外，企業經營活動中往往具有若幹個具體標準，多重的標準之間也可能存在矛盾，這也是管理者需要注意和加以解決的。
1、標準的穩定性與變動性
一般來說，標準是穩定的，一旦製定，就要按其執行，但是由於企業經營活動麵臨著多重變化，標準可能隨時間而變化，管理者要能根據具體的變化調整製定與之相應的標準。比如說企業技術的進步就會導致一係列標準的變化，因為技術的進步帶來的辦公室工作的自動化程度將大大縮短資料提供——工資單，庫存狀況，開具發票，績效考核、統計數字等等——所需的時間，那麼先前所確定的標準就要加以改變，才能適應當前的發展。
標準的變動其實是為了保證目標的製定更加符合實際，以及目標更加順利的完成，不過，這種變動也不是無限：管理者的眼中需要存在一條能夠使他感覺到有所依循的界限。如果標準的變動過於頻繁，管理者將會感到無所適從。此外，還需指出，管理者（特別是中層管理者）亦可自己不采取改變標準的行動，而是建議更高層次的主管機構進行必要的調整。
2、多重標準之間的矛盾性
當企業追求管控優化，在製定多重標準時，又可能遇到一個新的問題：不同標準之間的有相互矛盾的危險。由於這種矛盾，有可能使得不同部門的努力相互消溶、化為烏有，從而導致整體經營的失敗。
這類矛盾可能存在於某一責任單元的內部：例如，企業銷售部對於一個業務員必須實現多少的銷售額和利潤各有一個標準，但是如果利潤最高的產品銷售最難進行，則在製定標準時，必須在銷售額和銷售利潤之間找到平衡。
另外，最重要的矛盾來自於不同部門之間的不同目標。比如，行政部門要求提供完善的管理服務，那麼其辦公費用就要確立一個標準，而這可能與財務部門要求降低一般費用的標準是相衝突的；銷售部門要求及時滿足客戶需要與生產部門要求減少成品庫存的標準之間的矛盾。
所以確定不同標準的相對重要程度要求企業製定一個完整的計劃。計劃中應包含所用的標準，其中，需實現的利潤是最重要的標準。此外，計劃中還必須包括不同部門的不同標準，以及怎樣製定標準以協調這些矛盾。