員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會麵，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度雇主還必須書麵報告企業各方麵的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方麵，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求雇主予以改變或賠償。這種讓員工參與激勵的方式越來越受到管理者的重視，在實際操作中也取得了良好的效果。
五、榜樣激勵和榮譽激勵相結合
榜樣激勵，即通過具有典型性的人物和事例，營造典型示範效應，讓員工明白提倡或反對什麼思想、作風和行為，鼓舞員工學先進、幫後進。榜樣的力量是無窮的，管理者要善於及時發現榜樣、運用榜樣。
榮譽激勵，即通過對表現優秀的個人或部門班組授予一定的榮譽稱號，並輔助以物質獎勵，讓這些個人或部門班組產生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護榮譽的力量。其他個人和部門班組為了能得到這份榮譽，也會積極努力地投入工作。在管控工作中，如果巧妙地把二者結合起來，激勵效果就會更明顯，可以使員工在工作中形成良性的競爭局麵。
案例一：
美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。對於員工不要太吝嗇一些頭銜、名號，一些名號、頭銜可以換來員工的認可感，從而激勵起員工的幹勁。
日本電氣公司在一部分管理職務中實行“自由職銜製”，就是說可以自由加職銜，取消“代部長、代理”、“準”等一般普遍管理職務中的輔助頭銜，代之以“項目專任部長”、“產品經理”等與業務內容相關的、可以自由加予的頭銜。
案例二：
日本鬆下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，A部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
案例三
美國西南航空的內部雜誌經常以“我們的排名如何”這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這裏，員工可以看到運務處針對準時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。並將當月和前一個月的評估結果做比較，製訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。
西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。
管理者可以借鑒上麵兩個案例，在企業內部采用公開排名的方式激發員工的工作熱情。許多企業管理者意識到內部競爭是企業實現自運營的基本條件之一，也能夠激發員工的工作熱情，卻不善於運用競爭，也不知道如何搭建競爭機製。在實踐中，我們發現建立競爭最有效的方式就是公開排名。
每個人都需要榮譽，同樣每個人都不願成為最差勁的那一個。往往我們在企業裏培養競爭意識傳播競爭觀念，花費了很大的力氣也無法建立起內部競爭。但是一旦我們將排行榜公布於眾，立刻可以在員工中間形成一種競爭意識。因為，誰優秀誰差勁不再是隱蔽的事情，而是所有人都知曉的事。誰不願意落後，誰就必須去努力去競爭。
隱蔽的競爭絲毫沒有價值，隻有公開的競爭才能夠真正激發員工的激情和贏的決心。