這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。
另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。
索尼公司的內部跳槽製度充分發揮了內激的作用，使有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。
當每個幹部職工都朝著“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
四、自我激勵和參與激勵相結合
管理專家史沃爾·道奇在一篇文章中提出這樣一種觀點：“激勵員工不再是管理者一個人的責任，員工必須與領導者一起迎接這個挑戰，讓他們自己也分擔起激勵的責任。”偉大的創業家，如利華、本田、福特和佩羅在他們的工作中展示了兩種品質：一、他們熱愛自己的事業，他們全心投入。二、在從事的事業上，他們總是自我激勵要達到他們設定的目標！道理很簡單，他們敢於麵對結果，無論好壞，無論成敗，他們都把自己的精力和時引向堅定的目標。
【案例鏈接】
自我激勵成就人生
美國通用公司的董事長羅傑·史密斯在進入通用之初，隻是一個名不見經傳的財務人員。羅傑初次去通用公司應聘時，隻有一個職位空缺，而招聘人員告訴他，工作很艱苦，對一個新人會相當困難。他信心十足地對接見他的人說：“工作再棘手我也能勝任，不信我幹給你們看……”在進入通用工作的第一個月後，羅傑就告訴他的同事，“我想我將成為通用公司的董事長。”當時他的上司對這句話不以為然，甚至嘲笑他自不量力，逢人便說“我的一個下屬對我說他將成為通用公司的董事長。”令這位上司沒想到的是，若幹年後，羅傑·史密斯真的成了世界上最大的“商業帝國”通用公司的董事長。
在為工作目標奮鬥的過程中，不斷地激勵自己是必不可少的一項內容。這時的激勵，更多的是一種主觀的行為，是一種內心的自我暗示。不要再去想我這樣工作想會不會漲薪水；我要好好表現，爭取下個月的公費旅遊名額，等等諸如此類的事情。我們必須把目標放得更遠一些，要知道，這些並不是你工作的目的，也不是為之付出努力的真正意義，要向更高的目標邁進。不斷地告訴自己，我可以做得更好，我可以讓這份工作更具意義，那麼你就是成為更加完美的員工。
羅傑·史密斯的成功正是企業實施自我激勵的典範。但是，長久以來，在我們許多管理者的頭腦中始終存在這樣的概念，企業要不斷地想方設法激勵員工，但卻從來沒對員工的自我激勵問題提出過任何要求。而自我鼓勵最好的辦法就是為自己設定適當的遠大的目標，並為之百折不回地努力。
管理大師杜拉克說：“知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用於高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。因此，應讓企業員工也參與管理，才能充分激發他們的創造力。”的確，讓員工參與企業事務是一種非常有效的激勵方式。
在德國企業裏，大多通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的製衡及其他一些方式讓員工參與管理，滿足員工需要，激勵員工工作熱情。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與雇主舉行聯合會議。法律規定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方麵。