由此可見，卓有成效的企業激勵需要和員工達成良性的溝通。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的個人目標和他們內心的需求，把目標激勵和需求激勵結合起來，有時候能夠收到意想不到的效果。現在有一些經理人片麵理解目標管控，認為隻需要用目標去激勵員工就已經足夠，不考慮員工的想法和需求，有時候甚至嚴重違背員工的需求，這樣的激勵怎麼可能取得良好的效果呢？
中國聯想集團自有他的激勵妙招，對企業的經理班子來說，他們需要有一種主人翁意識。但是，由於受到傳統的家族式管理思想和公有製經濟管理思想的影響，中國的許多民營企業和國有企業麵臨一個特殊的難題：它們很難給高級管理人員分配股份。
而聯想集團則采取了一種不同尋常的方式；他們改革了所有權結構，使聯想成為一家合資企業，這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份。另外，高級經理需要得到承認，所以為他們提供對媒體講話的機會。所以一直到今天，聯想集團沒有一位高級經理跳槽到別的公司。
中層管理人員往往希望能得到肯定而升職，成為高級經理，所以他們會是最積極地應對挑戰的人群，他們勇於抓住機會展示和磨練自己的才能，讓別人承認自己。因此聯想集團給中層管理人員確立了很高的標準，並允許他們自己作出決策並予以執行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。
而對於流水線上的工人來說，他們最需要就是穩定感。因此，如果他們工作認真勤勉，就可以得到公司提前製定的獎金。聯想集團還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，聯想集團有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，而公司隻提供總的指導方針。
對於許多的大型企業，往往麵臨的難題是如何激勵3個截然不同的群體，即經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。而企業對於每個群體又有不同的期望和需求，因此他們也各自需要不同的激勵方式。從某種程度上來說，員工的心是“驛動的心”。員工的需求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化，所以領導者要將目標激勵和員工的動態需求起來，尋找到一套行之有效的激勵辦法。
二、物質激勵和精神激勵相結合
馬斯洛認為，人們的需要有多層次性，遞進規律性和個體差異性。據此，企業員工必然存在著物質需要和精神需要，所以，也必須采取物質激勵和精神激勵相結合的方法。物質方麵的激勵，如加薪、提高福利、高比例提成等，精神方麵的激勵，如發獎狀、證書、記功、通令嘉獎、表揚、提供培訓機會、民主的管理氛圍等，其目的都在於提高員工工作的熱情，提升員工對公司的奉獻意識，對於目標的實現也能起到較好的效果。
在許多管理者眼裏，員工總是唯利是圖的，他們認為錢是萬能的，隻要有了錢的刺激，就不愁沒有員工。他們忘記了員工不是賺錢機器，而是活生生的人，必然要有精神的需求——被尊重，自我價值實現，工作中感到心情舒適等等，所以管理者應當在激勵中把物質激勵和精神激勵兩者結合起來。物質激勵是基礎，是潛層激勵，精神激勵精神激勵是根本，是深層激勵。
物質激勵大多數管理者都懂，那麼怎樣進行精神激勵呢？這主要通過溝通和感情激勵的方式讓員工精神需要得到滿足。從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷尋找部屬的需求，了解員工對企業的意見，使部屬知道正在進行哪些活動，讓他們參與管理決策活動。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。隻管理者隻有常和員工溝通，才能了解他們的感情心理，才能采取針對性的激勵方式。
建議企業充分利用自己的內部網來了解員工的心理和精神需求。萬科就是這樣，安利公司也是如此。安利被評為2001年中國10個最佳顧主，與其充分溝通分不開。在安利的內部網上，員工可以隨時發表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，並且迅速向員工作出回應。