在企業裏，賞功罰過是最普通易見效的激勵手段。然而，在落實到部門執行過程中，有的管理者卻將其權力隨心所欲地行使，有過不罰、有功不賞的現象嚴重挫傷了員工的工作積極性，成了這是基層管理中的敗筆，要運用監督加以杜絕。最近，一位某企業的一位基層員工跟筆者閑聊時說：“現在的檢查多、檢查濫，檢查不罰款還不如沒有檢查，將基層已經罰麻木了。”
如何獎？如何罰？一般在公司製度裏都有規定，可有在管理層執行起來，就不是那麼回事了。賞和罰這把管控上的雙刃劍，在有些管理者手中揮舞，彈性越來越大，該罰不罰、該獎不獎的事情屢見不鮮。按說，上班遲到按照規章製度該罰吧？可這天正趕上管理者心情好，於是，就放你過去，一分錢都不罰。再比如，你做了好事，工作任務完成得出色，消除了生產中的安全隱患，該賞吧？但管理者以工作忙，不知道或沒有錢等等理由搪塞，極大地影響了職工積極性和上進心。
因此，及時地賞功罰過對企業基層的穩定和發展具有重要意義。近年來，有一種新的管理理念認為，賞功罰過不僅要及時，而且要提高比例。長期以來，企業在總結評獎時候，優秀的比例一般都控製在30％以內，這個比例標準好像用了幾十年，也沒有人思考改變它，而對於那些表現差的一小部分職工，也沒有相應的處罰。筆者認為，每年年終應該把評為優秀的人數保持在70％以上，進行獎勵，並以適當的方式對表現極差的個別職工予以處罰，也應將多次嚴重不合格的員工淘汰。許多管理者在麵對表現不佳的員工時總是顯得優柔寡斷，他們認為讓這些員工走人是一件頗為為難的事。但是韋爾奇不這麼想，他認為讓不合格的員工繼續留在企業內是對他們的傷害——既得不到發展，也得不到他人肯定，與其這樣，倒不如尋找一個能夠發揮才能的地方。
二、激勵第一，懲罰第二
最大化的激發員工潛力是優秀領導者的職責。因為鼓勵能使員工產生繼續成功的欲望，每個人都希望得到別人的鼓勵，而責怪則能夠挫傷員工成功的欲望，許多管理者在員工做錯事情的時候，總是采取責怪和埋怨的方式，他們得到的隻是比以往更糟糕的結果。
筆者發現那些卓越的領導人都能明白人性的根本要求，那就是人們需要肯定。和一些冷心腸、對員工缺少關心的管理者相比，不時關心員工、鼓勵員工的領導者將取得更好的業績。激勵是許多優秀管理者的法寶，通過激勵他們能夠使員工釋放出最大化的能量。受到肯定的員工能夠比其他人更為努力，而獲得榮譽感則可以使員工全力以赴。總之，如果管理者能夠在適合的時候給予員工鼓勵，員工的積極性將得到大大提升。
因為鼓勵能夠使員工產生繼續成功的欲望，每個人都希望得到別人的鼓勵。世界著名的成功學大師戴爾·卡耐基曾經這樣說過：“當我們想改變別人時，為什麼不用讚美來代替責備呢？縱然下屬隻有一點點進步，我們也應該讚美他，因為那樣才能激勵別人不斷地改進自己。”欣賞和讚美員工是合乎人情的管理方法，在強調以人為本的現代管理中，這被譽為暢行全球的“通行證”。每個人都渴望獲得別人的尊重和欣賞，員工也不例外。尊重和欣賞員工，是一個優秀企業“人性化管理”的重要一環。企業管理者不要把員工當作賺錢的工具，而要把員工當作企業經營的主體，當作企業經營的最終目的。
根據斯金納的強化理論，把強化（激勵）分為正強化（正激）和負強化（負激）。正激（正強化）就是獎勵員工符合企業目標的行為，可以使員工積極性更高。負激（負強化）就是懲罰員工違背組企業目標的行為，可以使員工少犯或不犯錯誤並做出正確的行為。管理者在激勵時，應將二者結合起來，並堅持以正激為主，負激為輔。
也就是說，要做到“激勵第一，懲罰第二”，因此，我們反對管理者動輒對員工進行處罰，隻有不懂激勵的管理者才會盲目采取處罰。如果你不懂得激勵你就失去了成就卓越的機會。
海爾集團允許員工競爭領導職位，甚至在員工這層麵海爾也製定了“三工並存，動態轉換”等獎罰措施。如成為“優秀員工”的升級，算是正激勵，而成為“不合格員工”的降級使用，算是負激勵。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機製，這種機製使每位員工都能達到一個發揮自己才能的位置，我們創造的是這樣的一種文化氛圍，你幹好了，就會得到正激勵與尊重，同樣，幹得不好，會受到負激勵。”