通達公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：（1）常規的評定形式，在這種形式中，評估的範疇要經過討論，然後再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等；（2）績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發展計劃及上級對被評估者的義務。另外，對於在第一種形式中評估結果為“不令人滿意”的雇員，則到此結束，不再進行更具體的評估。人力資源部門在整個活動中要積極組織、籌備和參與績效評估的麵談工作。
通達公司評估製度的合理性就在於其規範性，也即它既符合了企業的製度標準，也符合了績效標準。因此，它必將在企業發展中發揮應有的作用。
2、軟尺度——公平和公正
評估的軟尺度，也就是實施評估時應當具有的原則，就是客觀公正，以事實說話；就是講究公平，王侯犯法與庶民同罪。評估作為一個有力的管控工具，首先必須具有客觀性，這不難理解，因為主觀隨意性的評估方式很難做到公平公正，也很難讓人信服，所以評估時所依賴的數據和事實必須是客觀的。
其次評估並不是要限製員工，而是為了在企業內實現最大化的公平和公正。公平和公正對於激發員工的工作熱情極其重要，研究表明，人們總是在得到公正對待時才能夠完全釋放出自身的潛力。但是，許多企業在評估時很難做到公平公正，或者說他們拒絕著公平公正，為什麼？因為一旦建立公平公正，他們將同樣受到製約，在許多管理者眼裏，他們認為製度或是管控工具是針對員工的（這就是一些管理專家一直反對的權謀），而真正的公平公正是針對所有人的。
我們知道，企業的效率關係著企業的經濟總量和市場競爭力，即效率就是企業的生命。但是沒有內部公平的企業，就不會有效率。公平和公正關係著員工工作的積極性主動性創造性的發揮，是企業可持續發展的關鍵因素。因此，管理者在提高效率的同時必須高度關注企業的公平和公正。正如法約爾所說，管理人員為了激勵其下屬全心全意工作，應該善意公平的對待他們。為了做到這種公平，管理人員必須注意其下屬所希望的公平，努力使公平深入人心。
【案例鏈接】
雲翔公司過去的評估考核製
雲翔公司以開發和銷售ERP軟件為主要業務。在1998年年底以前，該公司沒有係統的績效評估製度。到了年底，人力資源部讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個書麵總結，然後由部門主管就績效總評簽個意見（盡管有優良中差劣五等，但幾乎所有的主管給的都是“良”），最後交給人力資源部算是完事。至於紅包的多少，全憑主管所定的考評等級，也就是吃大鍋飯。
總經理要求部門主管與員工做一對一的溝通，很多主管采用非正式的談話方式，將溝通的地方安排在飯桌上或打牌時進行。這種方法實行了兩年，員工完全不把它當回事了。
在中國，還有很多企業的績效評估考核由上級主管人員來完成。這種考核方式難以保證考核的客觀性和公正性。這樣做的結果是打擊了員工的工作積極性，最終使評估工作無法充分展開。所以，企業在評估時必須堅持公平和公正的原則。
控製評估過程和關鍵點
著名管理學家米歇爾貝克特爾認為，我們精確的目標是隨著環境的變化而變化的，因此，可靠的評估過程是一個沒有起點終點的自我修正過程它使計劃隨環境的變化而調整，又使行為隨計劃的調整而調整。所以，有效的評估應該是處於控製之下的變革過程。它是一個轉變過程，一個適應過程，一個將達到目標的可能性加以提高的過程。
由此可知，管理者不是僅僅關注評估結果，更需要控製好評估過程。鑒於此，“我們應該對目標的數目、評估的頻率、報告的體例，與期望值的偏差的程序式的而應等事務明確化並加以控製”，以提高企業目標實現的可能性。
五鑫公司為了提高績效，引進貝爾公司曾使用過五步績效評估體係，按照一定的工作計劃和評議程序對公司績效進行評估。在評議期間，上級主管將每個下屬的書麵評估材料呈交給委員會，委員會通常由一些同事、經理、人力資源部門代表以及其他管理人員組成。
按照各部門傾向性和各組規模大小，安排不同的程序。公司總部通過後，最終的評估結果就成了薪資調整和人力資源管理及其他決策（如培訓、開發以及工作調動等）的基礎。