更重要的是，該公司進一步發展了這種評估的體係，即在公司運營過程中，根據實際情況的變化對評估的計劃和程序進行適當的調整，以使其更具有合理性和效率性。經過幾年的實施，公司的發展達到了預期的目標。而五鑫公司成功的關鍵就在於能夠在動態中對評估過程進行了控製。
決定目標是否實現的是工作中的關鍵點，如果企業擁有清晰的運營流程，我們會發現，流程的關鍵點可以形成一個路線圖，根據這個路線圖，我們可以達到預期的目標。當關鍵點明確無誤時，員工就知道在什麼地方集中精力，分配資源，而沒有關鍵點，他們則會失去工作重心，每天忙忙碌碌處理著一些對目標實現毫無幫助的工作。
既然關鍵點是決定企業發展命運的核心，那麼我們對目標過程進行評估時，首先應該將重點放在關鍵點的評估上。郭士納在拯救IBM的過程中告訴我們：“越是關鍵的問題，就越是要檢查。”
【評估工具介紹】
360度評估考核法
許多企業對員工的評估非常單一，對銷售人員的評估的唯一標準就是銷售額，對行政人員的評估就是標準則是聽不聽話，能不能配合別人工作。這樣的評估難免帶有一定的局限性和偏見。僅僅從一個方麵要求員工，很難獲得適合企業發展需要的員工。為了能夠對員工進行客觀中肯的評價，同時能夠從各個角度評價一個員工，筆者建議可以采用360度評估考核法。
西方企業多數都采取360度評估考核法。360度考核法的基本原理是：員工的工作是多方麵的，工作業績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客360度來考核，更能全方位、準確地考核員工的工作業績。同時，員工通過評論知曉各方麵的意見，更能清楚自己的長處和短處。
通用電氣（中國）通過360度考核法讓員工自己提高，實質是接受再教育，使其符合公司價值觀的相關內容。一般在通用電氣公司工作時間較長的員工和骨幹員工，如果想知道別人對自己是怎麼評價的，自己的感覺跟別人的評價是否一致，就可以主動提出來作一個360度考核。
360度考核法共分與被考核員工有聯係的上級、同級、下級、服務的客戶這四組，每組至少選擇6個人。四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容。然後，公司用外部的顧問公司來作分析、出報告，交給被考核人。考核的內容主要是同通用電氣公司的價值觀有關的各項內容。為了避免在考核中出現人為因素的影響，這種考核是背對背的。對於評價結果，被考核人如果發現在某一點上有的組比同級給的評價較低，他就可以找到這個組的幾個人進行溝通，大家敞開交換意見，從而達到教育幫助員工的效果。
不僅對員工采取360度評估，對管理者同樣應采取360度評估，盡管不同的管理者有不同的管理方式和思路，但隻有在多個方麵都能夠達到一定高度的管理者才是真正優秀的。
第三節讓每次獎懲有積極的效果
獎懲——目標管控的杠杆
獎勵指的是組織通過認可、讚賞、增加工資、提升或創造一種令人滿足的環境來表示對員工行為的獎勵和肯定。而懲罰指的是組織對員工不良的行為或業績采取諸如批評、扣發或少發工資、降級、處分等來表示對員工的懲罰或批評。
在實際管控工作過程中，應該將獎懲結合起來。通過對員工好的工作成績和行為及時表揚和激勵，使他得到大家的認可，從而繼續下去；對於員工不利於組織發展的行為，必須嚴格管理，按組織的製度進行查處，以避免其再次發生，作到“防患於未然”。
獎勵可以鼓勵與企業目標相一致的行為，當員工的行為值得嘉獎時，應及時給予肯定，使好的行為得到鞏固；懲罰可以削弱與企業發展不一致的行為，使員工少犯或不犯錯誤，但一定要告知員工具體的原因，還要告訴他應該怎麼做才是正確的。這兩種管控工具，就像目標管控的杠杆一樣，應在企業經營和管理過程中加以配合使用。獎懲結合從正反兩個角度同時對員工的工作和行為進行評價和反饋，可以調動他們的積極性，促使他們不斷提高自己，從而有利於實現組織目標。
古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。當然，如果隻有“城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。相反，如果立下了上述的規定，就會有效阻止士兵的逃跑行為，從而保證了戰爭徹底的勝利。