同樣，作為企業管理者，對員工管理時，不能隻重視獎勵忽視懲罰，或者隻重視懲罰忽視，相反，要根據實際情況，當獎就獎，當罰就罰，隻有這樣，才能有效調動員工的積極性。
遵循正確的獎懲原則：
並不是每一次獎懲都可以達到積極的效果，所以，獎懲時應遵循一定的原則，講求一定的方法，努力去讓每一次獎懲都有積極的效果。我們所要做的是：及時、公開、新穎、重複。
及時就是使員工清晰地知道他為什麼受獎勵或為什麼受懲罰。我曾經服務過一家牆體保溫材料生產企業，有一段時間我們追求低成本運營，這一目標到了基層就是利用好每一噸原料。有一次，一名員工用手推車把牆角的沙石原料（這部分鏟車無法運出）運往攪拌機旁，我發現了這件事，立即召集在場的員工，當著所有人的麵表揚了他。如果我將表揚放在月底或是年終的會議上，我相信他早已忘記了什麼原因。而且及時的獎勵能夠使他明白他所做的是正確的。成功可以帶來更大的成功，及時獎勵正是為了使員工重複地去做正確的事。
公開可以使所有員工意識到什麼是對的什麼是錯的，更重要的是可以使員工獲得一種榮譽感，也有利於在企業內部樹立標杆和榜樣，並促進內部競爭體製的形成。
新穎可以使員工記憶猶新，有利於他們更好地從成功中獲得經驗，從失敗中汲取教訓。在大多數企業，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛。其實，這種做法是不合法，也不可取的。“棒打鴛鴦”隻能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”。日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。原來，日立公司內設了一個專門為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。
日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩定員工、增強企業凝聚力的作用。日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學曆、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網絡，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書後，他（她）便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他（她）被選中，聯係人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見麵，公司就安排雙方約會，約會後雙方都必須向聯係人報告對對方的看法。
終於有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳裏共進午餐，這一頓飯吃了大約4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事。
有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由於這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。
用好獎懲法寶
一、功必賞，過必罰
斯金納德強化理論認為，無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用於環境，當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重複出現，相反就會減弱或消失。因此，在企業中，應根據不同的情況采取不同的強化措施。但是，要使每次獎懲達到預期的效果，首先必須賞罰分明，功必獎，過必罰。正如韓非子所說：誠有功，則雖疏賤必賞；誠有過，則雖近愛必誅。隻有這樣，才能做到獎罰公正，才能使人心服口服。相反，隻會打擊員工工作的積極性，不利於生產和經營活動的正常進行。
管理者在管控的實際操作層麵也要注意一點就是——賞罰得當。古語雲：“賞不當功，則不如不賞；罰不當過，則不如不罰。”該賞定賞，不賞無功之士；該罰定罰，不罰無過之人。惟如此，管理者才能使賞罰成為管控的法寶。