安利在全國有60個地區中心，2000名員工，每個月各地地區中心和安利總部都要召開一次員工大會，所有的高層經理都會利用這個機會和員工見麵，聽取員工意見。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。人力資源總監會出現在不同地區的會場上，隨時了解員工的動向，並把安利的使命傳達給每一位員工。
管理者還可以綜合運用現場指導、培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，來進行精神激勵，使員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。
【案例鏈接】
聰明的經理
一家生產蒸製饅頭類的食品公司，近段時間因質量問題銷售銳減。經理親自去車間嚴把質量關，但無濟於事，工人也一致說他們從未偷工減料。怎麼才能調動職工積極性，這是經理必須馬上解決的問題。
經理深思熟慮後，終於想出了個辦法，他將原先一起工作的工人分成兩組，一組為甲班，一組為乙班，在他們各自蒸製的袋子上印上班別，上午是甲班工作，下午是乙班工作。
乙班工作下午上班的時候，發現車間黑板上寫著一句話：“今天甲班生產的產品質量很好，銷量大增。”乙班工人心中不服，更加努力工作。第二天甲班上班的時候，也發現了這句話，隻不過黑板上的甲班改成了乙班。甲班頓時鬥誌高揚，齊心協力要超過乙班。
在每周一次的例會上，經理總是輪流著稱讚甲班和乙班，給人一種兩班始終不分上下的感覺。甲班和乙班都想以絕對優勢超過對方，所以競爭一直在進行，人們交口稱讚：甲班的饅頭鬆軟、可口；乙班的饅頭有勁、耐吃，兩班不相上下，各有優點。同時經理也給兩班表現特別優秀員工以物質獎勵，鼓勵班組內的良性競爭，公司於是日益興旺起來。
三、內激勵與外激勵相結合
赫茨伯格認為，在激勵中可區分兩種因素——保健因素和激勵因素。前者是滿足員工生存安全和社交需要的因素，其作用隻會消除不滿，不會產生滿意，屬於創造工作環境方麵，叫做外激。後者是滿足員工自尊和自我實現的需要，具有激發力量，可以產生滿意，屬於工作本身方麵，叫做內激。它所產生的工作動力遠比外激深刻和持久。因此，管理者應把外激和外激結合起來，而以內激為主，力求收到事半功倍的效果。
“工作的報酬就是工作本身！”管理者必須為員工尋求工作的內在意義，也就是要為員工創造工作的意義和價值。員工體會到工作的內在價值與意義，才會真正為了這份工作而積極努力，發揮自己的最大力量。另外，管理者也要注意尊重每一個員工，為你的員工著想，就像鬆下所說的那樣，把員工當“顧客”一樣來看待，事實也證明，在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵，與他攀談。
幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”