發展是一種責任
陳小傑既注重個人發展，還注重公司員工的全員素質提升，他會定期組織公司全體員工進行一次全麵、係統的安全與技術教育培訓。
2008年四川汶川地震和2010年青海玉樹大地震，陳小傑又迅速組織員工捐錢捐物，隨後將員工和企業的捐款送到湖州市慈善總會。2010年8月初，他又代表公司與湖州兒童福利院結對，定期資助。
陳小傑認為做人不能忘本，辦企業更不能忘本，企業應該承擔起社會責任。企業凡需要員工，他首先想到招收家鄉當地失地農民和下崗失業人員。公司還主動與母校-浙江信息工程學校、湖州技師學院、湖州職院聯係，建立學生見習基地，合作研發新產品。
陳小傑下一步打算在做大國內市場的前提下，爭取把銀軸產品銷到國外去。我們相信，他的創業之路會越走越遠，越走越順。
點評：陳小傑的創業曆程告訴我們：選擇自己熟悉的領域創業往往能成功。陳小傑從一個人作坊開始，雖經曆波折，但仍算得上是順利的，關鍵是他對這個行業熟悉。當然，促成他企業快速發展的還有一個原因，那就是進行科技創新，隻有科技創新，擁有產品的核心技術，才能占有市場，才能把產業做得更大。
14.張劍星：“第十一屆全國人大代表”
個人小檔案：張劍星，浙江虎山集團董事長兼總經理，1979年就讀於浙江機電技工學校（原浙江建材技工學校），1981年畢業後分配到江山水泥廠工作。先後任企業綜合計劃員、企管科副科長、重點工程辦公室主任。1992年，任江山水泥廠副廠長、副總經理；1996年任江山水泥股份公司董事長、總經理；1998年出任浙江南方水泥有限公司常務執行副總裁。連續當選浙江省九、十兩屆人大代表，2008年當選第十一屆全國人大代表。
經營一個企業如下棋，走錯一步便會全盤皆輸，因而必須步步為營、出奇製勝。張劍星從出任虎山集團公司董事長兼總經理後，經曆了無數困難和波折，但他始終高舉改革大旗，連出三著好棋子，使企業走出困境，練就了強大的競爭力。
第一著好棋：機製創新，剝離輔業，控製成本，實施全員崗位交流，支撐起搖搖欲墜的江山水泥廠。
虎山集團前身浙江江山水泥廠，是一家創建於1958年的老牌國有企業，在市場經濟大潮中，這家老企業有太多的不適應：觀念落伍，技術落後，發展緩慢。企業使用的是清一色的濕法回轉窯，能耗高、效率低；企業布局不合理，石灰石供應依賴外省輸入，有人戲言：“虎山集團”用的是“江西米”，做的是“浙江飯；身軀龐大，但體質羸弱。”至1995年，虎山集團每月虧損達90萬元，麵臨倒閉的危險。1996年，張劍星臨危受命，出任虎山集團總經理，上任後，出了第一隻棋子：剝離輔業以控製成本，實施“質量否決，人員流動”。
剝離副業、實施主輔分離，說說容易，做做難。它關係到企業2000多職工的切身利益，涉入7個部門，500多號人。張劍星麵對老職工堅定地表態：絕不將一名不願離開企業的員工推向社會。
接著，在企業內部實施“質量否決”管理機製，形成每個目標層層落實，步步跟蹤。一級對一級監督，一級對一級負責，使企業員工的個人目標歸屬到企業發展的大目標中。這一來，員工的質量意識和主人翁意識提高了，水泥產量迅速提升，而成本大大下降，企業從年產30萬噸一下提高到80萬噸，當年便扭虧為盈。同時，隨著企業的發展，就業人員從2000人增加到3000多人，讓所有員工找到了適合自己的崗位。
第二著好棋：技術創新。向科技要生產力，研製推行濕磨幹燒技術，使企業插上低能優質高效的翅膀。
1999年，水泥市場呈現持續低迷，虎山集團麵臨嚴峻挑戰。企業落後的生產設備和技術產量低，能耗成本高，經不起當時國內一些企業使用的新型幹法窯外分解和機立窯生產水泥衝擊。張劍星算過一筆賬：僅生產熟料的耗煤成本一項，應用濕法工藝生產要比幹法窯生產高出80多元，年產100萬噸就要高出生產成本8000餘萬元。