諸葛亮是一位名相，他的管理才能是世人所認可的。隨著時代的變遷、形勢的變化，諸葛亮的管理經驗作為一種智力資源，是現代人反思、借鑒的經驗。從對諸葛亮管理智慧的反思中，我們可以更清楚地認識到現代人應有的管理素質與理念。
管理資源：諸葛亮的現代借鑒
功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉，遺恨失吞吳。
在這首詩中，大詩人杜甫對諸葛亮的敬仰與惋惜之情躍然紙上，千百年來，諸葛亮是作為智慧與道德雙重象征留在中國人心目中的，他未出茅廬，先知三分天下，他草船借箭，火燒赤壁，賺荊州，取成都，奪漢中，七擒孟獲，形成三分天下中的蜀漢基業，他忘我工作，積勞成疾，直至病死軍中，他的“鞠躬盡瘁，死而後已”，成為後世為官的最高準則。
然而，諸葛亮不僅沒能實現匡複漢室的理想，而且蜀漢集團還是三國中最先破產的一個。諸葛亮是個有得有失的人物，他的“得”在於他的“小我”，是作為個人的諸葛亮，他的“失”在於他的“大我”，是作為一人之下，萬人之上的諸葛亮。借用西漢初年的一句話，蜀漢的霸業真是“成也孔明，敗也孔明”。
諸葛亮之敗，敗在錯位。用今天的話說，就是沒有明確領導者的定位。
領導者的定位，就相當於把握著梯子，要確定靠到哪一麵牆才是對的，還要讓別人相信自己的選擇是正確的，願意沿著梯子向上，直到“手可摘星辰”。除了需要敏銳的判斷力和戰略的眼光外，用好人才，充分授權，選好接替自己的人，恐怕是領導者最重要的任務了。
現在我們就來看看，諸葛亮在用人、授權和接班人選擇這三個方麵做得如何。
用人
用人之道，是領導才能的最重要組成部分，它是領導者實施領導過程的重要工作，正確用人必須實現能者上、平者讓、庸者下、劣者汰，達到“人盡其才，才盡其用”。
比如馬謖，才氣過人，有一定的軍事理論知識，是個不可多得的參謀人才。建興三年，諸葛亮征南中，馬謖為其獻計：“夫用兵之道，攻心為上，攻城為下，心戰為上，兵戰為下，願公服其心而已。”諸葛亮采納馬謖的計策，七擒孟獲，平定南方，使南方多年不敢複反。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿，為蜀漢暫時除卻一心腹大患。
但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔任過主將，他精於戰略，拙於戰術，也有言過其實的缺點，劉備向諸葛亮指出過這點，說馬謖“不可大用”。然而，由於諸葛亮與馬謖有著深厚的個人交情，諸葛亮不僅對劉備之言不以為然，而且一意孤行，建興六年亮出軍向祁山，時有宿將魏延、吳懿，諸葛亮力排眾議，令馬謖為先鋒，統軍在前，與魏將張邰戰於街亭，為邰所破，士卒離散。諸葛亮如果能接受大家的意見，令魏延等為先鋒，可能不至於會有街亭慘敗。街亭之敗，不僅使蜀漢遭到重創，斷送了首次北伐，也斷送了一位良好的參謀人才。
馬謖這樣一個善出奇計的謀士在街亭慘敗，從表麵看是馬謖無知所致，而實質上是諸葛亮用人不當所致。而且他事後還反省自己，斬馬謖後哭日：“吾想先帝在白帝城臨危之時，曾囑吾日：‘馬謖言過其實，不可大用。’今果應此言。”他想到的仍然隻是把庸才當成了人才用，始終沒有明白自己用人失當是失街亭的根本原因。
授權
在團隊協作中，時常有這樣一個現象，很多領導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點，甚至越俎代庖。殊不知，這種指點在團隊成員看來已經成了一種幹涉。每個人都有自己的空間，領導者過多地幹涉會擠壓這種空間，員工有可能變得消極、怠惰、唯命是從，失去主觀能動性，團隊更不會有戰鬥力可言。
諸葛亮為蜀漢丞相，工作勤勤懇懇，“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，以至積勞成疾，過早離開人世。其在上後主的《自貶疏》中道：“街亭違命之闕，箕穀不戒之失，咎皆在臣授任無方。”其對手司馬懿評價諸葛亮說：“孔明食少事煩，其能久乎！”
而在西漢時期，陳平任漢左丞相，皇帝劉恒一日問，全國一年審決了多少案件，全國一年的財政收支有多少，右相周勃答不出來，劉恒問陳平，陳平說：“這些事有人主管。”劉恒問：“誰主管？”陳平答道：“陛下要了解司法問題，可以問廷尉；陛下要了解財政收支，應該問治粟內史。”劉恒又追問：“如果什麼工作都有人主管，那麼你管什麼？”陳平答：“宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時，下遂萬物之宜；外鎮撫四夷諸侯；內親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”帝乃稱善。
陳平、諸葛亮是當時的高官，作為領導者，一個重要職責是“授權原則”，把精力集中在重要事務，下屬獲得一定的職權和責任，就能獨立地發揮自己的才能並取得成就，在成就感的激勵下取得更大的成就。一個優秀的領導者不一定要在各個方麵都比別人強，而在於具有調動下屬積極性的能力。不授權的領導不僅對領導者本人不利，他的下屬還會感到自己不被信任，獨立創造力不能得到發揮，因而會失去工作的積極性，這種領導方式還會失去發現人才、培養人才的機會。
因此，領導者不妨暫時把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用於拓展員工的發揮空間，激發他們的創造性，賦予下屬充分的職權，同時創造出每一個人都能恪盡職守的環境。
當企業處在起步期，往往呈現出一個三角形的狀態，領導人就像站在頂端上的將軍，發號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業朝前發展；但當公司趨向成熟，組織就應該變為一個同心圓，領導人隱含在這個圓中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒有團隊的整體戰鬥力，隻有一個諸葛亮是很難實現“天下計”的。管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀態，那麼他們收獲的將不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰鬥力。
育人
培養人才是領導的重要職責，正如鬆下幸之助所說：“鬆下首先是生產人，其次才是生產電器。”培養人才，對於被培養人而言是一種激勵，有利於加強下屬參與管理，將繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領導可抽出更多時間從事組織的戰略及策略研究。
蜀漢初期，諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上將關羽、張飛、趙雲等人，又有魏延、王平等人，然而，由於諸葛亮長期的親曆親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最後諸葛亮指定降將薑維為帥，也隻因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大將，廖化做先鋒”。
諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但並沒有引起對諸葛亮培養人才的高度重視。
首先，未選拔任用才能超過自己之人。雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒有開拓進取的精神。《三國誌》之作者陳壽評蔣琬、費禕“鹹陳諸葛亮之成規，因循而不革”，薑維“黷旅，明斷不周，終致隕斃”。
其次，不給人才改過自新的機會。第一次北伐，失街亭而斬馬謖。第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由於勞師遠征，得漢中並未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原。可諸葛亮厲斥李嚴“受恩過量，不思忠報，橫造無端，危恥不辦”，並撤銷李嚴一切職務。
再次，不鍛煉人才。僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關、張二人不肯聽吾號令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權，之後的戰術分工更是讓常人捉摸不定，張飛隻管“縱火燒之”，關羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊後軍”，關平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領受絕對不抵抗的命令“隻要輸，不要贏”，劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞簿”，這種戰術完全蔑視民主決策及將帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。這種習慣導致了後來蜀漢政權內部對諸亮葛的絕對依賴，廣大謀士及將士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權造就和培養後續人才。
最後，公開嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能，特別是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領導不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應將其變成憂患意識，努力提高自己的能力，特別是領導能力，因為領導不需要親自衝鋒陷陣，隻要能駕馭下屬即可。但諸葛亮卻不能善待有才能特別是有可能一方麵或多方麵超過自己的人才，像李嚴、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結局。
與之相反的是清代的曾國藩，培養接班人的標準是：發現優秀人才，用人所長加以重點長期培養，因勢利導，四處開花。
左宗棠這個人不懂禮貌，見誰損誰。也不知天高地厚，與人寫信，不署自家姓名，隻署“小亮”，自作多情，以為自己是諸葛亮。但曾國藩看中了左宗棠的才氣，有意納入接班人體係，使左宗棠有機會發展，在浙江、福建從平頭百姓做到了閩浙總督。
李鴻章最初是曾府裏的幕僚，可曾國藩發現了李鴻章所具有的超常洞察力，於是將其納入重點培養對象。在重大事情上，曾國藩常常找李鴻章過來出謀劃策對其進行有意訓練。正是曾國藩竭盡心思地發現、培養，李鴻章才有機會走到大清王朝的高層管理崗位。
諸葛亮之敗，敗在定位。《道德經》曰：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強。能夠成為領導者的人，往往都是能人，是能人往往就會有一種難以抑製的一試身手的念頭，然而，成功的領導者都是能清醒地認識自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方麵都是最強的人。正如漢高祖所說，談到運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給糧餉，保持運糧道路暢通無阻，我不如蕭何；統帥百萬大軍，戰必勝，攻必克，我不如韓信。這三位都是人中豪傑，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。但是遺憾的是，項羽至死也沒有找到自己失敗的原因，把失敗的原因歸結於“天亡我，非用兵之罪也”。項羽是公認的英雄，而劉邦則是公認的成功者。