華為集團總裁任正非1944年出生，居七兄妹之長，年幼家境貧寒。大學文化程度。1982年從四川某部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年。其後開過電子公司。1988年以2萬元注冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主營電信設備。公司發展迅猛，年銷售額達15億美元，成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入係統的佼佼者。1994年，參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路。2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2003年榮膺網民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。任正非關於企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業（尤其IT界）作為企業危機管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標杆企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
華為技術有限公司成立於1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力於為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。目前，正專注於3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光網絡、xDSL、數據通信等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。目前，華為公司全球員工總人數30000多人。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2004年實現銷售額462億元人民幣，其中，海外銷售額22．8億美元。
華為總部行政中心一角
華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球，服務300多個運營商，其中包括世界電信運營商50強中的22家，產品已經進入德國、法國、西班牙、巴西、俄羅斯、英國、美國、日本、埃及、泰國、新加坡、韓國等90多個國家。
據Dittberner統計，華為NGN係統全球市場占有率18％，全球排名第一，交換接入設備全球出貨量連續3年居第一；據Gartner統計，華為DSL出貨量全球排名第二；據RHK統計，華為光網絡市場份額全球排名第二；華為是全球少數實現3GWCDMA商用的廠商，已全麵掌握WCDMA核心技術，並率先在阿聯酋、香港、毛裏求斯等地區獲得成功商用，躋身WCDMA第一陣營，成為全球少數提供全套商用係統的廠商之一。
華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。研發係統普遍實施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央軟件部通過CMM5級國際認證，北京所通過CMM4級國際認證。
華為每年將不少於收入的10％投入研發，長期注重知識產權的積累和保護，據國家專利總局統計：華為是中國申請專利最多的單位，其中的85％屬於發明專利，專利申請連年高於100％增長，年度專利申請量突破1000件，三年內獲四項國家科技進步獎，TELLIN智能網榮獲一等獎，光網絡與GSM係統分獲3項二等獎。
華為在堅持在自主開發的基礎上進行開放合作，現在已經與TI、摩托羅拉、英特爾、AT＆T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業廣泛開展技術與市場方麵的合作。
從1997年起，華為開始係統地引入世界級管理谘詢公司，建立與國際接軌的基於IT的管理體係。在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控製等諸多方麵，華為與HayGroup、PWC、FhG等公司展開了深入合作。經過多年的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。
華為總部研發中心一角
華為核心價值觀
一、（追求）華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。
1．以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。
2．堅持按大於10％的銷售收入撥付研究經費。追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路可走。
3．在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，是我們競爭力的基礎。建立產品線管理製度，貫徹產品線經理對產品負責，而不是對研究成果負責的製度。
4．貫徹小改進；大獎勵；大建議；隻鼓勵的製度。追求管理不斷的優化與改良，構築與推動全麵最佳化的有引導的自發的群眾運動。
5．破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態……
二、（員工）認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。
1．機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處於重要的主動位置。
2．我們堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。
3．我們不搞終身雇傭製，但這不等於不能終身在華為工作。公司與員工在選擇的權利上是平等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由雇傭製促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。
4、華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學曆，其次才是經驗。
5．工資分配實行基於能力主義的職能工資製；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保險等健康待遇。
6．自動降薪。公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
7．晉升與降格。我們讓最有責任心的人擔任最重要職務。到底是實行對人負責製，還是對事負責製，這是管理的兩個原則。公司確立的是對事負責的流程責任製。把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會製，把例外管理的權力下放給委員會。並不斷的把例外管理，轉變為例行管理。流程中設立若幹監控點，由上級部門不斷執行監察控製。這樣公司才能做到無為而治。
8．職務輪換與專長培養。我們的幹部輪換有兩種，一是業務輪換，如，研發人員去搞中試、生產、服務，使他真正理解什麼叫做商品，那麼他才能成為高層資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不能叫資深。因此，資深兩字就控製了他，使他要朝這個方向努力。另一種是崗位輪換，讓高中級幹部的職務發生變動，一是有利公司管理技巧的傳播，形成均衡發展，二是有利於優秀幹部快速成長。
三、（技術）廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體係，用卓越的產品自立於世界通信列強之林。