又有誰能夠想到，一場“複製一個伊利”的計劃在牛根生短暫的“落魄”之後悄然啟動。
下麵是有關牛根生演講的一些故事，從中我們可以一窺探他的管理經營之術和人生處世的大智慧。
1．“小勝憑智，大勝靠德”
要複製出一個伊利，簡單看來需要兩樣東西，首先是錢，其次是人，準確地講，是乳業專業人才。
關於後者，牛根生本人應該算一個，盡管當初40歲的牛根生沒有在人才市場上將自己推銷出去，但如果要說在乳製品行業的資格，牛根生底氣十足。“我已經在這個行當幹27年了，養牛5年，在伊利16年，創立蒙牛6年。”
但僅憑牛根生一個人的資曆，怎麼可以撐起如此龐大的蒙牛？牛根生最為精彩的故事便是他管理人心的故事。
“小勝憑智，大勝靠德”，這是常掛在牛根生嘴邊的話，因為“德”是製服人心的最佳利器。“想贏兩三個回合，贏三年五年，有點智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對不行。”
當初牛根生被迫離開伊利，賣掉伊利股票成立蒙牛時，原來跟隨牛根生的兄弟便一起投奔到了牛根生的麾下。據了解，這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。
牛根生在和林格爾所豎起的蒙牛大旗之所以有這樣的號召力，這與牛根生的“德商”有著最為直接的聯係。
在伊利工作期間，因為業績突出，公司曾獎勵牛根生一筆錢，讓他買一部好車，而牛卻用這筆錢買了四輛麵包車，此舉使得其直接部下一人有了一部車；據接近牛根生的人介紹，當時牛根生還曾將自己的108萬元年薪分給了大家。
這就是牛根生給部下的一種心理預期，這樣的預期讓他們知道，隻要牛根生能走向成功，牛根生絕不會虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因為這樣的預期，曾經的老部下便義無反顧地投其麾下。
在采訪中，牛根生還講述了一段五年前的“讓車”故事。2000年，和林格爾政府獎勵牛根生一台菱誌車，價值104萬，而當時比牛根生大八歲的副董事長的獎勵是一輛捷達車。但是，此時的牛根生並沒有打算享受這豪華轎車，而是提出了與這位副董事長換車。
換車之後，牛根生會開車的女兒很不理解父親的作為，在很長時間內都用一種懷疑的口吻問牛根生：“這個車是不是真的給了鄧大爺？”
這正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通過這樣的行為來向人們傳遞出一個信息，“牛根生做企業不是為了個人賺錢和享樂。”
據牛根生介紹，在物質方麵，自己的各項條件都要比身邊的副手差。“我們的書記還有兩位副總坐的都是奔馳350，我的副董事長坐的是菱誌430，雷副總坐的是沃爾沃，而我是一輛小排量的奧迪。”
人性很複雜，人心更是難以揣測，而牛根生卻能自如地管理人心，也許這要源於牛根生“以德服人”的準則。犧牲自己，成全別人，聽起來都像是不真實的歌頌之詞，而牛根生做到了。
2005年1月12日，牛根生再次將自己的“德商”發揮到了極至，宣布將其個人所得股息的51％捐給“老牛基金會”，49％留作個人支配；在他百年之後，將其所持股份全部捐給“老牛基金會”，這部分股份的表決權授予其後任的集團董事長，家人不能繼承其股權，每人隻可領取不低於北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
在對蒙牛廠區的參觀中，陪同人員指著一片片沒有被圍起來的林告訴我們：每年秋天的時候，這裏會有很多種類的水果，但是蒙牛人沒有人會自由地去采摘……這也許是牛根生對蒙牛人的一種告戒：不屬於自己的東西不要隨便去拿。
2．“財富不在口袋裏，而是在腦袋裏”
與那些商學院科班出身的企業家相比，牛根生絕對稱不上什麼資本運作高手，事實上牛根生也反對這樣的稱呼，他甚至不願意聽到別人過多地提到“資本運作”這四個字。
牛根生對於資本有著自己最為樸素的理解，“如果我當初隻用自己的100萬塊錢做事，肯定做不大，所以我想用1000萬來做事，於是我就把別人的錢和自己的加起來。”
1999年1月，蒙牛正式注冊成立時，100萬的注冊資本金是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。幾個月之後，1999年8月18日，“蒙牛”進行了股份製改造，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。
2002年12月，蒙牛從摩根士丹利、鼎暉、英聯三大國際財團獲得了2．16億元的風險投資，三家外資占蒙牛32％的股份，次年底，蒙牛再次獲得三財團3億元增資。這一切看起來，都好像是牛根生在牽著資本的鼻子在走。
2004年，隻有五歲的蒙牛在香港成功上市，成功募集13．74億港元。自此，由伊利、光明、三元在資本市場上所構架的中國乳業“金三角”被打破，牛根生的資本故事演繹到了高潮。
不過，牛根生覺得蒙牛有些與眾不同，因為蒙牛上市“拿的是外國人的錢”。“明天假設我們都關門，都倒閉了，誰給中國人民帶來的損失大？光明在上海上市，伊利也是上海上市，他們拿的錢都是中國股民的錢……而我呢，拿的是外國股民的錢。”
牛根生之所以要進行這樣的對比，是因為在市麵上有一些不利於蒙牛的傳言，其大意是蒙牛引進外國投資者，對民族品牌存在風險。
“他們就是聽到中國發展很快，內蒙古乳品資源豐富，奶牛好，就是憑著這個故事，就拿來那麼多美元，那麼多港幣，那麼多英鎊。近20多億拿到中國，發展中國……我在發展企業的過程中有一個思維，我想用錢，我想用有錢人的錢，有錢人在哪兒，不在中國，是在外國，外國人兜裏的錢我怎麼花？”
是的，外國人兜裏的錢怎麼花？這也許是很多人想問牛根生的。“財富不在口袋裏，而是在腦袋裏。”這就是牛根生的答案，聽起來他似乎不太願意過多地談及其中的玄妙之處。
對於那些民族主義者的顧慮，牛根生認為是一種“多慮”。據牛根生透露，三家外國投資者當初投資蒙牛時就已經設定好了退出機製，“三家現在已經退出一半多了，可能到後年全部退出，今年下來退到70％，明年就達到90％。三家外國投資者不是和我們長期過日子，就結婚三到五年，最多不超過八年。”
盡管牛根生在引入境外投資者，企業上市上都有著成功的運作，但在資本運作的另一個戰場上，牛根生卻持謹慎的態度，這個戰場就是企業並購。
蒙牛如今已在全國14個省級行政區擁有20多個生產基地，但據牛根生介紹，這20多個生產基地都是蒙牛自己建的，而沒有采用收購的方式。因為在牛根生看來，改造比創造更難，自己建廠不用過多地考慮文化整合問題。
3．牛根生語錄
關於冒險與安全：別人看似冒險的事情，我感覺是安全的，什麼叫安全？超乎常人的冒險就是安全，常人沒有想到的事，肯定是安全，因為別人還沒有想到那個區域，那個區域就是我的！
關於動搖與失敗：動搖就是最大的失敗，你想失敗就動搖，動搖隻有一種結果，那就是失敗，而如果不動搖，則有兩種結果，一種是失敗，還有一種是成功。