按照計劃，福特的高層管理人員從聽課與教課開始，逐步進行企業文化的改革。這主要有四個部分組成：
第一部分：顛峰（CAPSTONE）課程
這是一個為期半年的學習過程，對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經曆團隊建立的過程，討論福特所麵對的挑戰，並且分配未來6個月所需進行的項目任務。
隨後的6個月，學員必須花費1/3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至麵對麵方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中，學員會一起與講師，也就是高層主管團隊再見一次麵，討論項目的困難和進度。
最後，學員會再參加一個密集訓練，提出改革的想法，並與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。於是，在這次的密集訓練中，會立刻決定改革計劃，並且在一周之內執行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師，也實際推動了福特的全球改革計劃。
第二部分：領導者工作間（businessleaderinitiative）
這類似於顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而後分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最後，再通過密集訓練，討論與確定改革計劃。
在整個領導工作間中，有2個地方相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的“企業公民”精神，也讓他們感受到生活中有這麼多更需要幫助的人，進而不再有抱怨或不滿的心態。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現“新福特”與“舊福特”，以突出新舊文化的差異性。
第三部分：夥伴課程
夥伴課程（executivepartnering）則是專為培養年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的。基本上，每次都是3位學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰，高層主管甚至會請實習小組提出可行的解決方案。對於實習小組而言，這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作，這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點，更可以了解公司的資源分配，長短期目標，以及策略挑戰與問題。
第四部分：交談時間
交談時間（letuschataboutthebusiness）由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經營事業的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。
納瑟認為，福特要轉變為顧客導向的文化，必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合並，談福特的亞洲市場發展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能有類似的思考角度。
納瑟的電子郵件廣受員工的好評。他運用最新的科技拉近了與員工的距離，獲得了許多員工寶貴的意見與反饋。
自從福特的改革教學計劃實行以後，福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的曆程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，為成為顧客導向的企業而努力。
知識鏈接
福特在中國的曆史追溯到1913年，當時福特將大約250輛T型車銷到中國。1924年現代中國之父孫中山致函亨利·福特，請他幫助建立中國的汽車工業。1928年福特公司在上海設立了一個銷售和服務分支機構，該機構的業務直到第二次世界大戰才終止。福特汽車與新中國的聯係始於1978年6月，當時亨利·福特二世和其他福特主管拜見了鄧小平，這是第一家美國汽車製造商在中國開拓業務。在一次有記錄的會談中，亨利·福特二世提到福特汽車公司“非常有興趣加入中華人民共和國汽車工業的發展進程”。