亨利·福特
1908年秋，令人注目的T型車隆重問世了。T型車在設計思路、生產通緝、零售定價、銷售組織、售後服務等許多方麵都采用了與眾不同的方法。T型車的各種零件被首次設計成統一規格，實現了總成互換；在大型總裝車間，別人發明的流水線裝配法被發展成為了由機械傳送帶運送零件和工具，極大地提高了工作效率；采用低定價（每輛車隻售850美元，後又降至360美元）的銷售策略，使大多數人都能購買得起；提供充足的零部件和及時的售後服務保障，消除了用戶的後顧之憂；在幅度嗇工人工資（實行“8小時5美元工作日”——相當於原工資的200％以上，汽車界及金融界一致反對，紛紛預言他將破產），以求提高工作效率、降低生產成本（1914年，公司以不足13000人生產了730000輛汽車，獲利3000萬美元）。由於該車價格低廉、使用方便、維護容易，銷售異常火爆。累計1500多輛的產量更是創造了空前的紀錄。T型車既使福特獲得了巨大的成功，也成為了普通民眾的交通工具，改變了人們的生活方式、思維方式和娛樂方式，將人類帶入了汽車時代。
20年代後期，美國開始形成了一個巨大的舊車市場，大批質量相當不錯的二手車隻需幾十甚至十幾美元就可買到，這對一向以“價廉物美”而著稱的T型車是一個極大的衝擊。同時，由斯隆領導的通用汽車公司生產出了許多時髦多樣和先進豪華的汽車，滿足了不同階層的購買需求，也對T型車形成了較大的競爭壓力。1927年，頑固的福特不得不讓自己心愛的黑色T型車死亡，整個公司停產一年轉產新的A型車。由於轉產組織匆忙、耗資巨大，加之接踵而來的經濟大蕭條的影響，福特公司元氣大傷，整個30年代都未能恢複，分別被通用（1927年）和克萊斯勒（1936年）超過。後來經過全公司員工的拚力追趕，才算在“全國第二”的位置上站穩腳跟，那種產量獨占全國一半以上的日子一去不複返了。1945年，福特不得不讓位於孫子亨利·福特二世。1947年4月7日，亨利福特因腦溢血死於底特律，終年83。
福特的企業文化建設
一家擁有96年曆史、34萬名員工，在全球200個國家運營，並且是發明全世界第一輛汽車的公司，該如何進行企業轉型呢？
對於福特汽車首席執行官納瑟（JACQUESNASSER）而言，這真是一個難解的挑戰。不過在他所采取的改革教學計劃中，福特汽車公司逐漸改變了其全球各分公司各自為政的心態，正努力的朝一個以顧客為導向的整合企業前進。納瑟是怎樣使“巨人翻身”的呢？
談起福特汽車，那真是一家充滿光榮曆史的企業，身為全球第二大的汽車廠，美國人最向往工作的地方，福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。在開創初期，福特汽車的代表產物是T型車。這部全世界賣得最好的車子雖然寫下了曆史，卻也因此注定了福特汽車以生產為導向的企業文化。以後，福特汽車雖然在世界各地逐步建立起了生產據點，卻形成了全球各分公司各自為政的心態。在隨後而來的競爭期間，長久以來習慣於打“順風牌”的福特汽車，麵臨來自日本汽車公司“低價高質”的大舉入侵，市場占有率節節敗退，於是，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來降低成本外，還陸續引進了多項產品質量改革計劃。
經過20世紀80、90年代的改革陣痛，福特公司重新站了起來，也成為一家注重品質，而且提供合理價格的汽車公司，而且也逐漸重拾良好的經營業績。但是，這一切還不夠完美，仍有很大的改革空間。對福特公司來說，降低成本、提高質量隻是技術性的改革。隻要公司能雇傭好的管理人員，運用好的管理工具，並且持續追蹤成本與質量，改革就會成功。但是，企業若要長期擁有良好的表現，必須在觀念和文化上進行改革。換言之，就是所有的福特員工都必須具有顧客導向的心態，整個公司都必須真正相互合作。
麵對“文化改革”的新挑戰，1998年，董事會決定任命在澳大利亞長大，並曾經在歐洲擔任過總經理的納瑟擔任首席執行官。對這位已在福特工作31年，但大多數經曆都在海外的最高主管來說，董事會所賦予的使命是：打破各分公司、各事業單位、各功能部門各自為政的心態，使福特成為一家真正注重顧客需求，並且真正緊密整合的全球企業。
於是，福特汽車描繪出了新的企業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信“領導者是老師”等4項概念。隨後，福特公司發展出一套改革教學計劃（theteachablepointofview），通過教導、傳授或對話的過程，協助組織進行改革。對福特公司如此龐大的組織而言，這的確是按部就班也是具有效率的方式。