經濟規律以各種形式在暗中支配著人們的生活和商務活動。了解、掌握經濟學的遊戲規則，並且將這些博弈規則自覺地運用到日常生活和商務實踐中去，將能很好地調整我們的行動和策略，掌握經濟先機，以最小的投入獲得最大的收益。
激發員工的潛能
一位叫泰勒的牧師在給孩子們講完故事後。向他們鄭重其事地承諾：誰要是能背出《聖經。馬太福音》中第五章到第七章的全部內容，他就邀請誰去西雅圖的“太空針”高塔餐廳參加免費聚餐會。《聖經。馬太福音》中第五章到第七章的全部內容有幾萬字，而且不押韻，要背誦其全文無疑有相當大的難度。盡管參加免費聚餐會是許多孩子夢寐以求的事情，但是幾乎所有的孩子都淺嚐輒止，放棄努力。幾天後，一個11歲的男孩，胸有成竹地站在泰勒牧師的麵前，從頭到尾按要求背了下來，竟然一字不落，沒出一點差錯，到了最後，簡直成了聲情並茂的朗誦。泰勒牧師在讚歎男孩那驚人記憶力的同時，不禁好奇地問：“你為什麼能背下這麼長的文字呢。”男孩不假思索地回答道：“我竭盡全力。”
16年後，那個男孩成了世界著名軟件公司的老板，他就是比爾。蓋茨。牧師成功地激發了一個孩子的潛能，這個孩子擁有過人的記憶力，他可以去做任何事情，但是如果沒有人加以指引，他可能就做無用的事情去了。所以，一個好的管理者應該像那個牧師一樣，為下屬描繪一個願景，涉及一個目標，激發他的潛能。讓他自發地做出選擇並為之不懈努力。這就是我們熟知的目標激勵的作用。
在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現實，原則性與靈活性的關係。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全麵綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規範，獎罰分明。如果目標太高，大多數員工都認為無法完成，畫餅充饑，他們就會望而卻步，因而失去“胡蘿卜”的吸引力；目標太低，無需太多努力就能輕易實現，沒有挑戰性，也失去了激勵的意義。這兩種結果都不好。目標管理的目的在於最充分地激勵員工和讓員工最充分地發揮才能，把握好這個“度”是成功的基礎。
有了長遠的目標，就是讓員工清楚地知道自己要實現什麼，至於做什麼、怎麼做，則是他自己選擇的事情，需要自己做出決定，這就是很好的工作狀態。好的管理者懂得營造一個寬鬆的環境，讓員工自我選擇，自我激勵，這樣才能讓他們心甘情願的為企業付出；同時要在適當的時候加以指點，指出一個大概的努力方向，誘導員工為之努力，這就是激勵的作用。善於激勵，提供選擇，才能創造充滿激情的團隊。
經濟學說到底是研究選擇的學問，消費者怎麼選擇。生產者怎麼選擇。政府怎麼選擇。所以學會選擇是至關重要的。每一個員工也都會選擇：這個企業的發展前景怎麼樣。給這個老板做事情好不好。這個公司的薪水高不高。等等。作為企業的管理者，就要明白員工的這種選擇心理，給他們充分選擇的餘地，讓他們快快樂樂地選擇並工作。
我們常看到一種領導，他們常常說“你願意幹也得幹，不願意幹也得幹，因為我是你的領導，我命令你如此”，或者“你在這領工資就給我好好幹活，不然就收拾鋪蓋走人”。這樣的領導犯了一個大忌，那就是沒有給員工充分的選擇空間，這在管理學中有一個專門的名詞，叫做“霍布森選擇”。
霍布森是英國劍橋的一個做馬匹生意的商人。他一度擁有著很“慷慨”的名聲，因為他對顧客們說，我會以最便宜的價格做生意，你們想買、想租都隨便，條件隻有一個，那就是隻能選擇最靠近門邊的那匹馬。
他的馬匹很好也很多，可是每個馬圈都隻有一個小門，那些高頭大馬都出不去，自然也不會站到門邊來。能出來的都是瘦馬和小馬，自然不會讓買者中意。他的生意也就日漸冷淡了。
後來，管理學家們把這種沒有選擇餘地的“選擇”譏諷為“霍布森選擇”，代表著小選擇和假選擇。優與劣、好與壞。都是在比較中產生的，隻有選擇餘地大，才能作出充分的比較，從而作出合理的判斷。如果一種判斷隻需要說“是”或“非”，那就不能成其為判斷。因此，沒有選擇餘地的“選擇”就等於無法判斷。
管理過程中沒有餘地的選擇比比皆是。有些人口頭上說樂於聽取別人的意見，可是當人家真的提出建議時，他就不理不問，甚至絲毫沒有改正之心了：有的管理者明明給下屬分配了任務，可是還要橫加幹涉，處處指點，導致屬下在工作中絲毫沒有自由決定的權利。感覺十分不舒服；有的領導者根本不管下屬的處境如何，不分青紅皂白的要求下屬加班、趕材料，如果正值下屬生病或者有急事。即使是趕出來了，也是極不情願的。沒有選擇餘地的選擇，還叫什麼選擇呢。這些人都陷入了“霍布森選擇效應”的困境，因此導致身邊的人無法發揮自己的創造性，扼殺了思想的靈光。在這樣的管理者手下工作，無疑發揮不了自己的特長，久而久之，隻會陷入失敗的怪圈。
聰明的管理者善於給員工提供選擇的空間，讓他們充分發揮自己的聰明才智。這種沒有限製，或者限製很少的工作氛圍，有利於員工發揮創造性。反過來，這種空間也有利於管理者考核員工的自我管理的能力，看看什麼樣的人值得用。
1997年，年輕人毛永剛進入微軟中國研究開發中心時負責開發Word，當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什麼工具。他試著與美國總部交流溝通，可是得到的答複是一切都要靠自己去做。
一起進來的同事們看見公司這麼鬆弛，正好樂得偷閑做點自己的事情，反正領導們也不會管嗎，做個自由人多快樂！可是毛永剛不是如此。他深知在學校有老師管著你，有功課管著你，可是走向社會、走向工作崗位，就隻能自己管理自己！領導不會時時刻刻盯著你，督促你做這做那，他隻會分配任務，並隻需要結果。至於過程怎麼努力，那是自己的事情了。你可以選擇懶惰，反正沒人理、沒人管，那就放任自流嗎。結果不言自明，業務不出色，領導遲早會讓你走人，讓你真正成為“自由人”。
功夫不負有心人，在毛永剛自己不懈的努力下。終於成功開發了一係列產品。如今他已經是微軟中國研發中心部門經理，回憶進入微軟的那段日子，他特別感謝那段“沒人管”的經曆，因為這可以充分發揮主動性，讓自己有很強的責任感。
微軟這種輕鬆的文化，使得員工擁有了充分的選擇權，比起嚴格約束的企業氛圍，更有利於員工發揮創造性。沒有選擇就等於扼殺前途。隻有給人們以充分選擇的環境，才能讓他們充分實現心中所想所願，做出最合心意的判斷。選擇權，是人生在世最基本的權利。隻有明確地知道自己要追求什麼的人才會懂得選擇，隻有懂得量力而行的人才會做出選擇，而隻有做出了正確選擇的人才會擁有更加輝煌的人生。做一個優秀的管理者，就要懂得給員工營造選擇空間，讓員工自動自發的為企業創造價值。
有時候，員工並不清楚自己能夠選擇什麼。比如上個例子中與毛永剛一起進入公司的新員工。他們在麵臨同樣的選擇範圍的時候卻得到了不同的結果，這不是因為他們不懂得選擇，而是因為他們不知道該怎樣選擇。這時。作為領導者就要適當的指點，為員工描繪一下企業未來的願景，讓員工有一個大致的努力方向，這樣才不會白白浪費了選擇的機會。
創造高效率的公司環境
在世界汽車製造業中，論產量而言，當數通用和福特公司最多。論自動化程度而言，要數德國奔馳公司最高，他們生產的小汽車90％以上的點焊都是自動化的。但是要論勞動生產率而言，卻是日本的豐田公司第一。日本豐田公司平均每個員工的年產汽車量在60輛以上。而通用和福特汽車公司在歐洲新設的工廠，每個員工的年產量僅在11輛左右。即使是以勞動生產率高自稱的三菱汽車公司，每個員工年產量也不過隻有33輛。
按生產額計算，豐田公司的員工平均每人每年可以做30多萬美元的生意，而福特公司平均每人每年隻有10萬美元，通用汽車每人則不足8萬美元。相比之下，美國人的生產力隻是豐田的四分之一而已。
豐田公司之所以能夠獲得突飛猛進的發展，是因為它注重不斷變更常規的工作形式，從而大大地提高了工作效率。公司自行設計了一種自動化的生產線，以追求更大的生產效果。這種生產線不同於傳統的直線式輸送，它穿梭往來於零星分布的操作人員之間。在整個車間裏到處都是微型自動開關，它能隨時發現生產線上出現的毛病，成為自動化生產的得力工具。
比如，在曲軌生產線上，模胎的位置隻要稍微有些偏差，該生產線就會自動停車，信號燈立刻能指示出在幾十部機器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信號燈就會指示可以在不停車的情況下進行檢修。如果信號燈持續地閃爍了一分鍾左右，說明有的地方出現較嚴重故障，這時必須停車修理了。
同時豐田公司的管理層製定了一套卡班製度，就是專門配合這套自動化生產線的。
過去，各個工序的生產很不協調，員工們都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，隻好把堆積如山的零件送到倉庫裏存放起來。這樣必然增加了輸送倉庫的運輸工作和倉儲費用，再加上破損，至少造成25％的浪費，這種浪費降低了經濟效益。從表麵上看，個別工序是超額完成了工作，實際上是得不償失的，造成整個工序的生產率下降。相反，如果前一個工序生產減慢，也會使下一道工序停工待料，同樣也影響了勞動生產率。正是在這種情況下，豐田公司建立了卡班製度，目的是克服各個工序隻顧自己的現象，做到統籌安排，靈活調度，使各個工序的生產都能夠恰如其時地完成，從而盡可能地減少資源的浪費。
豐田公司把浪費看成是自身最大的禍患，他們將浪費的種類細分為加工的浪費、等待造成時間的浪費、庫存積壓的浪費，等等。浪費之最不能讓人容忍的是製造過多過濫的浪費，而卡班製度取消了中間產品運往倉庫這一不必要的過程，這種方法也稱為零庫存，即把整個生產線當成一個類似的超級市場，各個工序的生產小組自行向上一工序的小組取貨，而每一工序生產小組的存貨都以2天為限。如果某一小組的存貨超過了規定的限額，就把人員抽出來做別的工作。這樣既保證了生產線上各個工序的元件得到充分供應，也避免了中間產品的積壓。最終避免了不必要的資源浪費。豐田的許多措施似乎是微不足道的，但他們善於從小處人手，改變工作方式，取得了提高生產效率和增加經濟效益的顯著成果。