總的來說，要讓員工的工作效率達到最高點，公司必須設法提高員工的工作動機，並且提供他們工作所需的良好環境。
成功的管理者必然會給組織帶來較高的效能。從小處人手，一點一滴地改變沿襲已久的運作方式，無疑能給員工帶來一種新鮮感，從而促使他們以新的精神麵貌投人工作中；而對公司總經理來說，隻需要采取一些看似微不足道的改變措施，就能創造出一種高效率的公司環境，使員工以更為輕鬆的態度去工作，進而提高公司的生產效率和經濟效益。
打破隻求生產績效的經營模式
羅克海先生，是飛利浦中國台灣公司一家工廠的第一任總經理。
當羅克海先生從荷蘭飛到新竹科學園區，走馬上任該工廠總經理的時候，他所麵對的，是每個部屬的考驗：新流程、新產品、沒有經驗的工人、變化快速的市場、工廠建造期間還經曆了6次台風。
結果，工廠不但比原定的18個月早半年完工，而且開工一年不到，就風風光光地慶祝第100萬個彩色顯像管的產出。
曾經天天工作超過十幾個小時的羅克海先生，現在不但可以“睡得安穩”，還有餘暇籌設新竹第一個遊艇俱樂部。
曾為工廠大小細節疲於奔命的羅克海，創出“效能管理”，幫他管理流程複雜的工廠。
這套方法不但讓荷蘭飛利浦總公司折服，決定在全球飛利浦工廠推行，連前來參觀的日本競爭對手，都細細問了內容，帶回去做參考和學習。
“這個方法，其實隻是常識。”51歲的羅克海，努力用中文念“常識”。
他的辦公桌前，貼了一張中文寫的“常識”兩個字。
羅克海所說的常識，其實是打破了過去求生產績效的心智模式。
一位企業家曾經指出，過去用來評估生產表現的“良率”，是計算產出和合格產品的比例，大家忽略了其實產出和設備的最好效能還有一段距離。
效能管理結合設備利用率與良率的概念，簡化成一張清楚易懂的表，以設備完美運作時的效能為上限，從中區分出實際產出、直接良品、經過調整之良品等，並細分完美產能與實際產出間的落差形成的原因是什麼。
“就像從直升機上看事情，可以綜覽全局。”
羅克海指出，任何人隻要看了這張表，就很清楚工廠的潛力在哪裏，目前做到什麼程度，哪裏出了問題。
有問題的部門，則再用同樣的表，分析為什麼出問題，進而提出改善計劃。
但不是充分發揮現有潛力就滿足了，還要不斷設法提升產能。
了解現狀與潛能的差距，也是激勵的動力。
效能表上標示了共同努力的目標，大家一起想，可以改進多少，怎麼改進，“百分之百是我們的目標，我們現在想的是（不能全能生產的）損失。”
效能表也提供討論所需的紮實數據及信息。
過去各部門講各部門的話，現在效能表則提供了共同語言，現在大家“不是坐下來談差異，而是直接切入解決問題”。
效能表的產生及運作，電腦是不可缺的幕後功臣。
這家工廠的許多生產線，都可看見機器人規律地忙碌。不隻生產設備電腦化，連產品數量及品質，都被整合起來。
透過產品上的電腦條碼，計算機器人的工作量，電腦係統可分秒掌握生產及運作情況，並告知異常狀況。
即使是夜裏lO點，已下班在家的羅克海，隻要打開書房的電腦，熒屏上立即顯示全廠的設備圖。
如果哪個設備出現紅點，隻要按幾下鼠標，電腦即顯示故障原因，羅克海隻需撥通電話，便很快掌握狀況，不必在冷風颼颼的夜裏開車進工廠。
發展出效能表和羅克海的背景有關。
“我被訓練得不看見全部的地平線應當安全，因為危險可能從任何地方來。”
羅克海說，效能表就兼有綜覽全局、掌握細節、目標明確的優點。
中國台灣飛利浦公關管理人指出，從爭取戴明獎（全球最高榮譽的公司管理獎）開始，飛利浦就建立一種管理精神，透明化、數據化。
而效能表將生產活動數據化，並讓員工共享這些信息，對提高生產效率幫助極大。
看著效能表紀錄，羅克海安慰地說，平均每兩個半月，產出會往上跳一級：“就像在高速公路開車，一檔一檔換上去，現在就要衝刺了。”
一個龐大事業體，若是不講求工作方法和效率，那就是一盤散沙，就無法發揮團體的力量。方法的製定是各級經理的責任，但是事後的成績落實卻不能忽視，這必須通過分層授權的方式來達到。因此，無論做什麼事，都要在事前先行評估。
先發製人，競爭中要搶得主動權
2002年9月底，正在德國考察的天津市技術改造辦公室的同誌從一位來訪的德國朋友那裏得知，有家“能達普”摩托車廠倒閉了。我方立即向該廠表示：我們準備買下這個廠，但需回國後研究確定，一周之內，必有回言。與此同時，印度、伊朗等幾個國家的商人也準備購買該廠。
回國後，天津市政府領導拍板決定，全部購買“能達普”廠的設備和技術，並立即通知德方。隨即組成專家團，準備赴德進行全麵技術考察，商談購買事宜。就在這時，聯係人從德國發來急電：伊朗人搶先一步，已簽署了購買“能達普”的合同，合同上規定付款期限為10月24日，如果24日下午3時，伊朗彙款不到，合同便告失效。
事情有點猝不及防。天津市領導分析了整個情況後認為，國際貿易競爭中也存在偶然因素，雖然伊朗商人在簽訂合同方麵搶先，但能否付款尚屬懸案。如果伊朗方麵逾期付款，我方還有爭取主動的機會。10月22日上午10時，天津市做出決定，立即派團出國，從伊朗人手中搶回這條生產線。代表團用了11個小時辦完了平常需要15天才能辦好的出國手續，10月23日，飛到了慕尼黑，他們立即與德方聯係。10月24日下午3時，當打聽到伊朗方麵款項尚未到的消息時，中國代表成員立即奔赴“能達普”摩托車廠。中國人的突然出現，德方人員甚感吃驚。慕尼黑市債權委員會主管倒閉企業事務的米勒先生麵帶笑容地接待了中國代表團，他說：“伊朗商人因來不及籌款已提出延期合同的要求。如果你們要購買，請現在就談判簽訂合同。”原來，債權委員會已規定，“能達普”的財產必須於10月30日前出售完畢，以保證債權人的利益。如果逾期，將被迫拍賣，就是要把全部固定資產拆散零賣，不僅使廠方蒙受巨大經濟損失，而且使這個有67年曆史的、生產名牌產品的工廠化為烏有。我方意識到對方急於出賣的迫切心理，但又不能幹閉著眼睛買外國設備的蠢事。經過幾個回合的交涉，終於達成了中國專家先進行全麵技術考察後再談判的協議。
25日早晨，中國專家來到“能達普”廠，對全廠的設備、機械性能、工藝流程進行全麵考察，最終結論是：該廠設備先進，買下全部設備非常合算。25日下午2時整，合同談判在中國專家駐地正式舉行。經過緊張的討價還價，在次日淩晨簽訂了合同。天津專家團以1600萬馬克的價格，買下了“能達普”廠的2229台設備和全套技術軟件。後來得知，這個價格比伊朗商人所要支付的價格低200萬馬克，比另一些競爭對手準備支付的價格低500萬馬克。
經商就是這樣，如果你不下手，別人就會搶先一步。想經商成功，就得多用點心思，先下手為強，把競爭的主動權握在自己手裏。
如果早起的那隻鳥沒有吃到蟲子，那就會被別的鳥吃掉。經商難免競爭，而競爭的關鍵之一無疑是時間，誰能狠抓時間觀，誰能搶先一步去做，誰就會取得成功。
科學合理地安排你的時間
傑出的總經理都應該有科學的、合理的安排時間的習慣，這樣就可以把時間充分利用，以此提高工作效率。
依據效率研究專家的說法，在相同的時間內，用相同的勞力做盡可能多的事情的最佳方法就是即時處理。
所謂即時處理，簡單地說，就是凡決定自己要做的事，無論它是什麼事，就立刻動手去做，“立刻”這一點至關重要。
立刻動手，這不僅省去了記憶、記載，或者從頭再幹的工夫，而且可以解除把一件事總記掛在心上的思想包袱。
總經理如果對一切事務性的工作都采用“一次性處理”，那麼就省去了對一件事再花第二次、第三次的工夫。如果有信件需答複，應看完原信後立即動手寫回信。如果拖延幾天再寫，就得再一次讀原信，當然就多費了一些工夫。如果有事非得作決定，便立刻作出決定。腦海中一旦閃現出對工作有用的想法和主意時，也立刻動手記下來。無論什麼事，“再來一次吧”都會造成時間浪費。誠然，有些事情是需要深思熟慮的，是需要花時間考慮的。但對於不太重要的事或急事，馬上動手幹則是上策。
在某些私營公司中，有一些總經理卻有一個很不好的工作作風，那就是拖拉，本來可以隨手處理的事，卻拖了幾天甚至幾周，幾天內可以辦的事，卻幾個月不見蹤影。還有的人對需要解決的問題還有意識地“踢皮球”，你踢向我，我踢向你，這樣導致工作效率極低。殊不知，被拖延的事務，將來仍然需要做，而且需要花費更多的精力去做。
總經理要贏得時間，必須養成隨手處理能夠處理的事務的作風，不能依賴著明日。古詩雲：“明日複明日，明日何其多；我生待明日，萬事成蹉跎。”把握今朝，才是我們總經理獲得成功的必備的工作作風。
總經理的時間像豆腐一樣很容易被切成小碎塊，一個總經理一上午的時間表上可能排列著七八件事，諸如與業務人員討論業務、批閱文件、參加一位職員的退休歡送會，等等。正當你想坐下來著手另一件事時，有人敲門進來，來者可能是你的朋友，也可能是個重要的客戶，不管是誰，總得聽聽對方的來意，有的來者可能並無要事，隻是一般性拜訪，甚至是路過此地打個照麵。但不管來意如何，遞上煙茶，再說幾句，十幾分鍾、半個小時就過去了。