總經理對自己的時間運用普遍感到苦惱，抱怨沒有“可自由運用的時間”，早想著手做計劃已久的較大的事情，可是多次拿在手上又放下了。要知道，如果把時間分割開來零星使用，時間的利用效率就大大降低，甚至等於沒有時間。要想做一件較大的事，必須有一定的、哪怕是最低限度的整塊時間。
速度越來越快，壓力越來越大。無法讓時間減速，我們隻有改變自己的“習性”，也就是管理好自己的時間，管理好自己的生命。時間是不可再生的寶貴資源，我們應盡量使單位時間內產生的效益達到最大值。
企業做大做強的規模報酬理論
早在2003年，全世界每生產四台微波爐其中就有一台是格蘭仕的。格蘭仕成功的原因有很多，但最重要的原因之一就是應用了規模報酬理論。
現在，市場的發展帶來了愈來愈多的商機，企業麵對市場的選擇是多方麵的。多種產業共同存在，中國著名企業海爾就是其中之一。格蘭仕的戰略和海爾不一樣，它走的是一條和海爾截然相反的道路，選擇了一個較單一的產業——微波爐，格蘭仕采用大規模的生產來實現自己的名企之路。數年前，格蘭仕微波爐在國內的市場份額就占有了70％；在國外已經占有35％的市場份額。格蘭仕的員工都明白一個道理，他們的成績是應用了規模報酬理論的結果。該理論指出，某一種產品的生產，唯有達到了一定的規模，才能夠達到比較好的效益。
在格蘭仕人看來，微波爐生產的最小經濟規模是100萬台。早在1996年到1997年間，格蘭仕便達到了這一規模。之後，規模每上升一個台階，生產成本便下降一個台階。如此一來，就為企業的產品降價提供了條件。它的做法是，當生產規模達到100萬台時，把出廠價定在規模是80萬台企業的成本價之下；當生產規模達到400萬台時，把出廠價又下調至規模是200萬台的企業的成本價之下；當規模達到了：1000萬台以上時，又將出廠價定在了規模是500萬台企業的成本價之下。這種在成本減少的基礎上進行的降價，是一種相當合理的降價。其結果是把均衡價格以下的企業淘汰，一些企業被淘汰，另一些企業的規模就在擴大。
當然，隨著規模漸漸擴大，微波爐行業的規模經濟水平不斷上升，整個行業的技術水平與規模效應帶來的是成本的不斷降低。毫無疑問，生產成本一降低，價格就會隨之下降，降價的直接受益者就是消費者。我們從微波爐的價格可以看出，這一理論是真實存在的。白1993年格蘭仕進入微波爐行業到今天的15年內，微波爐的價格從每台：3000元以上降到了每台300元左右，基本上相當於1993年的一折出售。微波爐的降價帶給消費者的收益，肯定要歸功於格蘭仕的成功。
格蘭仕的成功要歸功於規模報酬，那麼何為規模報酬呢。所謂規模報酬，就是指在技術水平與要素價格不變的條件下，當全部要素都按照同一比例變動時，產量（收益）變動的狀態，也稱為規模收益。假設一家月產量化肥lO萬噸的工廠，使用的是10個單位的資本，5個單位的勞動。如今把企業的生產規模擴大一倍，也就是使用20個單位的資本與10個單位的勞動，因為這種生產規模的改變帶來的收益變化也許有以下三種情形：一是產量增加的比例大於生產要素增加的比例，也就是說產量在20噸以上，此情形稱為規模收益遞增；二是產量增加的比例小於生產要素增加的比例，也就是產量小於20噸，此情形叫做規模收益遞減；三是產量增加的比例等於生產要素增加的比例，也就是說產量是20噸，此情形叫做規模收益不變。由此可以看出，規模報酬存在這樣三個階段，即遞增、遞減與不變。
為什麼規模報酬會發生變化呢。西方經濟學家以內在經濟和外在經濟來解釋這一問題。所謂內在經濟，就是指一家生產商在生產規模擴大時，由自身內部所引起的收益增加。比如一家生產商的生產規模擴大，可以綜合利用副產品，可以實現更為精細的內部分，可以減少生產與購銷費用，可以充分發揮管理者的效率，減少管理者的比例等。不過，如果一家生產商的生產規模太大，就會由自身內部的原凶引起收益減少，這即是內在不經濟。比如一家生產商的生產規模太大，就會使管理不便，降低了管理效率，增加了內部通訊的費用，需要在購銷方麵增設機構等。
所謂外在經濟，就是指整個行業規模擴大時，給個別生產商帶來的收益增加。例如，整個行業的發展可以讓個別生產商在交通、信息以及人才等方麵得到某些好處而增加了收益。不過，要是某一行業的規模太大，也會給個別生產商帶來損失，讓其成本增加，收益減少，這即是外在不經濟。比如整個行業擴大就會引起交通運輸緊張，生產要素的供給不足，環境汙染，產品銷售困難等，從而讓個別生產商的收益減少。
總而言之，一家生產商的生產規模太大或太小都不利，每個生產商都應該根據其特點來確定一個適度的規模。生產商選擇適度規模的原則是盡量讓生產規模處於規模收益不變的階段。若一家生產商的規模收益是遞增的，就表示這家生產商的生產規模太小，這時應該擴大規模來獲得規模收益遞增的利益，直至達到規模收益不變。若一家生產商的規模收益是遞減的，就表示它的生產規模太大，這時應該縮小生產規模來減少規模太大所帶來的損失，直至達到規模收益不變。
雖然規模大有很多好處，可是我們還要知道，強調規模經濟並非表示公司規模愈大愈好。合理的規模就是能夠充分利用企業的種種資源，能實現單位產品成本最低的規模。上市公司不能夠盲目追求規模的擴大，在擴大企業規模的同時，還要處理好自身的資金鏈和管理能力，按現代企業製度的要求，以資本作為紐帶組成真正能夠協調一致的產業集團，並加強產業集團的管理能力，才能夠實現規模經濟。
在解決實際問題時，規模報酬理論是經濟學上一個很實用的理論，企業若想在競爭中得到最大收益，同時避免資源浪費，就必須盡量在規模報酬理論的框架之內行事，這一理論是一座連接經濟學抽象理論和現實應用的橋梁，任何企業決策者在做出決策時，都千萬不能忽視。
總經理不能做“無頭蒼蠅”
有這樣一個總經理，他真似一隻“沒頭的蒼蠅”，不管你在什麼時候去，總能看到他忙得喘不過氣來。他隻能拿出幾秒鍾的時間來同你談話，假使你顯出要同他長談的姿勢，他會用他的手表來提醒你，他的時間是寶貴的。他公司中的業務做得很大，但開支更大。他不懂得人工成本的原理，隻想雇傭更多的人以補救他的淩亂，補救他係統的缺乏。他有著一個無係統的頭腦，並且缺乏處理事務的能力。
結果，他的事務一團糟，他的辦公室如一問雜貨鋪。他老是忙碌，甚至沒有時間把手頭的東西安置好，即使有時間，他也不知道應該安置在什麼地方好。
這位總經理自己的工作毫無計劃和安排，卻隻知道催促他的職員們，督促他們工作更加努力。於是，一切盡在混亂中：各人做完一件事後都不知道應該再做些什麼，假如去請命於他，他隻會催他們盡力去幹；他不能發出固定、具體的命令，沒有工作計劃，沒有工作綱領；職員們各做各的事，各不相幹，除了他常要去催促他們以外。
還有一個與他同行業的競爭者，這位總經理卻從來不表現出很忙碌、緊張的樣子。他老是平靜安詳，永遠不曾慌張。不管業務怎樣繁忙，他總有時間可以從容地招待你。在他的公司辦公室中，一切都有條不紊。大家似乎個個不忙碌，然而事務卻進行得很順利，沒有混亂，沒有矛盾的工作，也沒有不必要的重複工作。
他每晚清理他的寫字桌，重要的信立刻答複，定貨單趕快填發，所以他的業務情況非常好，然而別人從外表看來，總是意想不到的。一切事務的進行，整齊得像鍾表的轉動一樣，因為他能用他的頭腦；他能指揮他的職員，能係統化地安排他公司中的工作；各人都照著一定的程序工作，因此一切淩亂的狀況都消除了。
時間沒有浪費，人工沒有浪費，辦公室中不慌張、不淩亂，這位條理井然的總經理，給人以一種力量、平衡、安詳的印象。他不是常常埋頭勞累不堪地傻幹，一切瑣事也不是事事親為。
工作愈有係統，則愈能有效利用時間。他的事務按照程序進行。他的業務成功，不在於他每時每刻都去監察、督促他人，而在於他能支配指揮他人，在於他能訂下工作計劃，然後由別人來執行。
有些人每天早上預定好一天的工作，然後照此實行，他們是有效地利用時間的人。而那些平時毫無計劃，靠遇事現打主意過日子的人，其生活隻有“混亂”二字。
工作有序性，體現在對時間的支配上，首先要有明確的目的性。很多成功人士指出：如果能把自己的工作內容清楚地寫出來，便是很好地進行了自我管理，就會使工作條理化，也會使個人的能力得到很大的提高。
隻有明確自己的工作是什麼，才能認識自己工作的全貌，從全局著眼觀察整個工作，防止每天陷於雜亂的事務中。
隻有明確辦事的目的，才能正確掂量個別工作之間的不同比重，弄清工作的主要目標在哪裏，防止眉毛胡子一把抓，既虛耗了時間，又辦不好事情。
隻有明確自己的責任與權限範圍，才能擺脫自己的工作和下級的工作、同事的工作及上級的工作中的互相扯皮和打亂仗現象。
填寫自己應幹工作的清單是使自己工作明確化的最簡單的方法之一。其方法是在一張紙上首先試著毫不遺漏地寫出你正在做的工作。凡是自己必須幹的工作，且不管它的重要性和順序怎樣，一項也不漏地逐項排列起來，然後按這些工作的重要程度重新列表。重新列表時，要試問自己：“如果我隻能幹此表當中的一項工作，首先應該幹哪一件呢。”然後再問自己：“接著，我該幹什麼呢。”用這種方式一直問到最後。這樣，自然就按著重要性的順序列出了自己的工作一覽表。其後，對你所要做的每一項工作，寫上該怎樣做，並根據以往的經驗，在每項工作上注上你認為是最合理最有效的辦法。